Читать онлайн «101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций». Страница 19

Что вам нужно знать

Существует огромное количество доказательств того, что люди получают физическую и психологическую выгоду от прочных социальных связей. Но исследования свидетельствуют и о том, что эти связи могут привести к дегуманизации и плохому обращению с теми, кто не принадлежит к «связанным группам».

Исследование, проведенное Адамом Вайцем из Школы менеджмента Келлогга и Николасом Эпли из Высшей школы бизнеса Чикагского университета, показало, что группы, отличающиеся сильными социальными связями, имеют склонность к дегуманизации тех, кто в эти группы не входит. Исследование состояло из четырех экспериментов: первые три установили, что, когда людей просили подумать о своих близких, а затем задавали вопросы о тех, кто не входил в их социальный круг, они в большинстве своем не могли связать человеческие качества (такие как высокие умственные способности или личная независимость) с этими чужаками. В ходе четвертого эксперимента участникам показывали фотографии мест трагедии 11 сентября 2001 г. и арестованных людей, которые подозревались в организации и осуществлении этих террористических актов. В одной группе участников объединяли в пару с их друзьями и спрашивали о том, насколько допустимо, по их мнению, использование пыток при проведении допросов. В контрольной группе в пары объединяли незнакомых людей и задавали тот же самый вопрос. В паре с друзьями участники дегуманизировали задержанных и одобряли причинение им телесных повреждений в процессе пыток со значительно большей готовностью, чем в той группе, где объединяли незнакомцев.

В мире бизнеса все обычно вращается вокруг атмосферы в коллективе или отношений «свой – чужой». Если говорить об отношениях между приглашенным консультантом и клиентом, то здесь, как правило, можно услышать жалобы от клиентов, которым кажется, что консультанты относятся к ним снисходительно или не понимают их проблем. Компании, недавно пережившие слияние, часто прилагают массу усилий, чтобы помочь новым командам включиться в коллективную работу. В организациях с высокой конкуренцией принято считать, что создание соревновательной атмосферы повысит эффективность работы. Рассматриваемое нами исследование свидетельствует о том, что это вполне можно сделать за счет укрепления сотрудничества.

• Поддерживайте командное взаимодействие за счет постоянной ротации членов группы. Это привнесет в команду новые точки зрения и помешает ее отдалению от других групп.

• Остановитесь, если когда-нибудь поймаете себя на том, что говорите своей команде о другой группе людей: «Я не понимаю, в чем их проблема – ее просто не существует». Вполне возможно, что эта проблема связана с вашей командой, а вовсе не наоборот.

• Интересуйтесь мыслями и рабочими проблемами людей, не входящих в вашу социальную сеть. Если вы будете постоянно обращаться за советом только к членам своей команды, то в конечном счете это может привести к формированию не приносящего никакой пользы замкнутого мышления.

«Они думают и действуют не так, как мы».

«Давайте поставим себя на их место».

«Командный дух – это отлично, но мы не должны отделяться от остальных сотрудников нашей компании».

“Social connection enables dehumanization”, Adam Waytz and Nicholas Epley, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 48, No. 1, 2012.

Когда мы говорим о выдающихся качествах, которыми должен обладать руководитель, сдержанность и педантичность перевешивают харизматичность и обаяние.

Учитывая, что заработная плата топ-менеджеров неумолимо растет, вопрос «что делает руководителя компании выдающимся?» становится вопросом на миллион долларов. В ходе подробного исследования с участием 316 кандидатов (руководителей компаний, заключающих сделки с ценными бумагами в 2000–2006 гг.), ученые пришли к следующему выводу: для топ-менеджеров тех компаний, что привлекают кредиты или специализируются на венчурных инвестициях, «успех в большей степени связан с исполнительными навыками и решительностью, чем с [коммуникативными] или навыками межличностного общения». Другими словами, руководители компаний, которые внимательны к мелочам и обеспечивают выполнение работы, добиваются лучших результатов, чем те, кто хорошо слушает и обладает навыками формирования команды или ораторскими способностями. В проведенном ранее исследовании ученые из Йельского и Питтсбургского университетов пришли к похожему выводу, анализируя результаты работы 128 директоров крупных американских компаний. Они обнаружили, что «организационная эффективность директора влияет на последующее восприятие его харизмы, однако восприятие его харизмы не связано с последующими результатами организационной деятельности, даже с учетом возможного ослабляющего действия внешней неопределенности». Иначе говоря, люди часто предполагают, что у великих компаний должны быть харизматичные лидеры, однако не существует убедительных доказательств, что такие руководители повышают эффективность работы компании.

Несмотря на очевидность предположения о том, что во главе успешных компаний стоят выдающиеся руководители, в действительности оно может оказаться не чем иным, как вариантом «эффекта ореола» (см. идею № 33). Директора обеспечивают реальное повышение эффективности работы компании благодаря неустанной реализации стратегии, упорному труду и вниманию к мелочам. При изучении деятельности руководителей компаний на протяжении XX в. исследователи из Мичиганского государственного университета также пришли к выводу, что «добросовестность – надежный прогностический параметр для оценки результатов работы [руководителей компаний и других сотрудников]». Похоже, дьявол прячется в неустанном внимании к мелочам.

Харизматичность и яркость давно считаются привлекательными качествами любого руководителя. Умение вдохновлять других, вовлекать их в процесс работы и мотивировать, как правило, упоминаются в любой героической командной истории – идет ли речь о спортивном успехе, корпоративном величии или военной храбрости – как обязательные качества великих лидеров. Однако, как становится очевидным при более внимательном изучении, данные исследований не подтверждают гипотезу о том, что именно эти черты характера определяют гениальных руководителей. Если вам кажется, что вы слишком педантичны для того, чтобы подняться на вершину служебной лестницы, или слишком привержены точности, подумайте еще раз. По-настоящему великие руководители производят впечатление благодаря своим поступкам, а не словам.