Читать онлайн «Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений». Страница 60

Мы рекомендуем организовывать регулярные собрания для оценки портфеля с помощью этого инструмента как минимум каждые полгода и привлекать линейных руководителей, ответственных за разные альянсы. Конечно, люди, выбранные для работы над генерацией идей, будут меняться в зависимости от наличия у них опыта в каждом направлении бизнеса. Эти собрания неэффективны, если на них будут присутствовать только менеджеры альянсов, потому что участвующие в их работе руководители бизнес-подразделений владеют нужными знаниями о технологических, продуктовых и рыночных возможностях.

• Фирмы должны применять управленческие приемы, позволяющие реализовывать и удерживать преимущество сети первого, второго и третьего уровней.

• Компании, реализующие преимущество сети, делают это с помощью:

• отдела управления альянсами, получающего мощную поддержку высшего руководства;

• стратегии ориентации на альянсы, которая облегчает совместное использование знаний внутри компании без специального отдела управления альянсами.

• Управленческие приемы, помогающие фирмам реализовывать преимущество сети первого уровня, подразумевают обмен информацией внутри организации, способствующий:

• выбору партнера;

• инициированию альянса;

• решению проблем альянса;

• оценке альянса.

• Управленческие приемы, помогающие фирмам реализовывать преимущество сети второго и третьего уровней, требуют построения неформальных сетей внутри организации с целью обмена знаниями о том, как каждому из партнеров генерировать добавленную стоимость в ходе работы с вами и другими вашими партнерами.

• Инструмент «пазл из альянсов» помогает вам систематически выявлять бизнес-возможности, находящиеся на пересечении альянсов.

Если вы думаете, что достичь преимущества сети – тяжелая задача, вы не ошибаетесь. У самых успешных фирм высшее руководство, менеджеры альянсов и руководители функциональных отделов работают вместе, чтобы развивать и поддерживать этот мощный источник конкурентного преимущества. Ключевое словосочетание в последнем предложении – «работают вместе». Согласно нашему опыту, преимущество сети второго или третьего уровней редко реализуется одним человеком. Вы достигнете гораздо лучших результатов, если интегрируете в своем подходе идеи и сети коллег.

Мы предлагаем вам использовать шаблоны, содержащиеся в «Ящике с инструментами», чтобы привлечь своих коллег к оценке, обдумыванию и планированию вашей стратегии достижения преимущества сети. Представьте себя римским сенатором, отвечающим за сотрудничество, необходимое для строительства дорог между городами. Приведет ли наличие сети магистралей, которую вы строите, к устойчивому и прибыльному росту вашей фирмы? Мы, конечно, надеемся, что так оно и будет, и желаем вам «бона фортуна» («удачи» на латыни) в поиске и использовании информации, возможностей для сотрудничества и влияния для достижения преимущества вашей сети.

Эта книга опирается на совокупные научные исследования альянсов почти за 40 лет. Вместе мы, трое авторов, опубликовали около 30 таких исследований в ведущих научных журналах. С 2000 по 2012 г. мы опросили множество руководителей и обучили сотни участников образовательных программ для руководителей в бизнес-школе INSEAD (Франция/Сингапур/Абу-Даби/Москва) и в Торонтском университете.

В таблице А. 1 приведены избранные исследования, опубликованные в научных журналах. Именно ими мы руководствовались при разработке инструментов, представленных в этой книге.

Кроме наших собственных исследований, указанных в таблице А.1, книга опирается на труды других ученых. Они упомянуты в сносках к каждой главе.

В этом разделе описан процесс создания изображений портфеля альянсов, используемых в книге. Руководители предприятий, желающие визуализировать сети своих фирм и продумывающие шаги для извлечения преимущества сети, должны обратиться к более простым аналитическим инструментам, представленным в главах книги. Краткое описание этих простых инструментов представлено и в приложении Б.

Мы скачали информацию об альянсах и совместных предприятиях между фирмами из базы данных SDC Platinum, принадлежащей Thompson Reuters[89]. Данные, охватывающие период с 2008 по 2011 г., включают альянсы и совместные предприятия. Вполне возможно, что в базу вошли не все альянсы компаний, поэтому, если партнерства вашей фирмы с компаниями-героями нашей книги (например, с Sony, Samsung, Intel) на наших рисунках отсутствуют, не волнуйтесь: мы не имеем ничего против вашей фирмы и упустили ее из виду не нарочно. Абсолютно полной базы данных не существует, и любую из них следует рассматривать как большую выборку из великого множества альянсов, заключаемых фирмами. В одном недавнем труде сравнивались разные базы данных, обычно используемые исследователями альянсов, и был сделан вывод: в базе SDC Platinum отсутствуют систематические ошибки, и результаты, основанные на ее данных, можно воспроизвести с помощью информации, взятой из других баз[90].

С помощью этих данных мы изобразили глобальную сеть альянсов, создав симметричные матрицы, строки и столбцы которых обозначали фирмы. Запись «xij» в этой матрице обозначает альянс между фирмами i и j. Иными словами, список прямых партнеров фирмы i можно определить, выбрав ненулевые ячейки j в матрице. В SDC определены владельцы фирм, входящих в базу. Например, альянс между KEPCO и Westinghouse Electric будет отображаться на наших рисунках сетей как альянс между KEPCO и Toshiba, потому что Toshiba – владелица Westinghouse Electric.

Мы отобразили сети первого, второго и третьего уровней для отобранных фирм, используя пакет анализа сети UCINET[91]. Для визуализации этих сетей мы использовали программу визуализации NodeXL[92]. Когда сети были слишком велики, особенно когда дело дошло до визуализации сети третьего уровня (например, см. рисунок сети третьего уровня KEPCO в главе 6), мы наносили названия партнеров на рисунки при помощи программ редактирования изображений – таких как Adobe Photoshop[93].