Читать онлайн «Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений». Страница 32

Партнерства с непосредственными конкурентами иногда рискованны, поскольку могут стать причиной утечки информации или ресурсов. Однако эти связи наверняка снабдят вас идеями о других способах ведения дел в компании, конкурирующей за тех же клиентов. Кроме того, такие альянсы могут дать вам возможность объединить силы в борьбе с другими общими конкурентами. При этом вас должен вдохновлять совет «крестного отца», дона Корлеоне: «Держите друзей близко, а врагов – еще ближе». Между 1980 и 2000 гг. Enel, итальянская энергетическая компания, и EDF, французская фирма из той же отрасли, создали серию альянсов сначала для того, чтобы продавать французскую энергию в Италии, а затем – чтобы проводить совместные исследования в сфере атомной энергии. У Enel теперь есть представительство во Франции, а у EDF – в Италии. У этого альянса более масштабные цели, чем просто взаимное обучение: компании сотрудничают, чтобы противостоять конкуренции со стороны других участников отрасли, а именно – немецких предприятий в сфере энергоснабжения[42].

Вопросы для создания альянса с вашим непосредственным конкурентом

• Кто из ваших конкурентов может оказаться сговорчивее других?

• Какова степень совместимости (стратегической, ресурсной, организационной и культурной) у этой фирмы с вашей?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этим конкурентом?

• Можете ли вы получить преимущество в плане влияния, объединив силы с этим конкурентом для того, чтобы бороться с другими?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с этим новым партнером, другим партнерам, которые с ним не работают?

Вы можете обнаружить, что портфель альянсов вашей фирмы недостаточно паутинообразен и необходимо увеличить количество закрытых связей. Чтобы это сделать, рассмотрите четыре совета, приведенные на рисунке 5.5.

Как правило, вы образуете замкнутую связь, когда сотрудничаете с двумя партнерами одновременно или когда обмениваетесь с ними рекомендациями. В научных исследованиях альянсов группы из трех фирм часто называют триадами. Немного похоже на филиал китайской преступной группировки, правда? Но термин «триада» не должен так восприниматься. Проще говоря, триада представляет собой группу из трех фирм, а закрытая триада состоит из трех взаимосвязанных фирм.

Это самый простой способ формирования замкнутых связей. В основном он подразумевает работу с двумя партнерами, которые в настоящее время не работают друг с другом. Если вы хотите иметь больше закрытых связей в портфеле, предложите этим партнерам поработать друг с другом над каким-нибудь проектом, и эта часть вашего портфеля альянсов станет паутинообразной. Toyota поступает так со своими поставщиками в Японии. Образуя связь с новым поставщиком, она просит его обменяться пакетами акций с другими своими поставщиками, чтобы успех этой компании зависел от успеха партнеров. Поставщикам рекомендуют учиться друг у друга и делиться лучшими приемами и методами. Это доверие между поставщиками способствует формированию доверия во всем портфеле альянсов Toyota.

Чтобы следовать этой стратегии, вы должны определить, какие из существующих партнеров могут выиграть от сотрудничества друг с другом. Полезно начать с размышлений о партнерах, обладающих стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимостью друг с другом. Затем сядьте с ними за стол переговоров и подумайте о том, над какими проектами, полезными для вашего бизнеса, они могли бы работать. Чем больше партнеров вы порекомендуете друг другу, тем больше ваш портфель альянсов будет похож на паутину.

Что делать, если вы попали в ситуацию, когда партнер стравливает вас с другим партнером, с которым вы не связаны? Иными словами, что если ваша фирма похожа на AMD с открытой связью с Microsoft, у которой открытая связь с Intel, но между AMD и Intel связи нет? В этом случае Microsoft может считаться посредником между Intel и AMD, поскольку она стравливает их друг с другом. Для нейтрализации посреднического преимущества Microsoft компании Intel и AMD смогли договориться о создании альянса друг с другом напрямую. Эта стратегия может показаться слишком сложной, а из-за напряженности между Intel и AMD – и вовсе невозможной. Однако если два конкурента придут к согласию о том, что лучше сотрудничать, чем постоянно соперничать друг с другом по воле посредника, они могут получить огромное преимущество.

Вот пример такой стратегии. Toronto Maple Leafs (TML), канадский хоккейный клуб стоимостью около $1 млрд, основную часть доходов получает с трансляций своих игр по кабельному ТВ. Большинство игр TML транслируют два канадских кабельных провайдера – Bell и Rogers Communications. Клуб TML уже давно стравливал этих конкурентов друг с другом, получая больше денег (и другие более выгодные условия) за трансляции своих игр. Когда кабельным компаниям надоело бороться за ТМL, они договорились о создании совместного предприятия, которое купило 70 % акций клуба, а затем совместно определило условия и расписание трансляций. Теперь TML должен играть по правилам, которые диктуют ему Rogers и Bell.

Оказавшись в ситуации, подобной истории Bell и Rogers, вы сможете воспользоваться этой стратегией. Есть ли у вас важный клиент или поставщик, который всегда стравливает вас с конкурентом, пытаясь получить для себя более выгодные условия? Если такой клиент (или поставщик) действительно негативно влияет на вашу прибыль, вам стоит поговорить с конкурентом, который, видимо, тоже не слишком доволен поведением этого партнера. Вы можете что-то выиграть, преодолев прежнее соперничество и вступив в альянс с конкурентом, чтобы нейтрализовать преимущество «посредника».

Вариация стратегии «давайте рекомендации» подразумевает формирование связи с новым партнером при помощи рекомендации от вашего существующего партнера. Иными словами, если вы хотите образовать альянс с новой фирмой, выясните, знает ли кто-то из ваших существующих партнеров кого-то, кто в ней работает. Затем изучите, может ли новая фирма достигнуть синергии, сотрудничая с вами и вашим существующим партнером ради обслуживания ее собственного.

Зная о результатах исследования того, как рекомендации облегчают создание новых альянсов, INSEAD с помощью этой стратегии разработала в России новую образовательную программу, которую, скорее всего, не смогла бы осуществить самостоятельно. В 2011 г. INSEAD начала реализовывать эту уникальную годичную образовательную программу для топ-менеджеров, предусматривавшую ежегодное обучение группы из 500 человек в течение нескольких лет с использованием как обычных методов очного обучения, так и интернет-технологий. Всего через пять лет 2500 руководителей станут выпускниками этой программы, и все они выйдут из одной и той же компании! Компания-клиент – это Сбербанк, крупнейший игрок на российском банковском рынке в секторах инвестиций и услуг для физических и юридических лиц[43]. Чтобы эта программа и партнерство стали возможны, INSEAD обратилась в Сбербанк не сама по себе, а вместе с Российской экономической школой (РЭШ), обладавшей прекрасными связями в Сбербанке. Поскольку РЭШ знала INSEAD, а Сбербанк знал РЭШ, рекомендация последней помогла INSEAD и Сбербанку создать альянс. Таким образом, INSEAD сформировала «триаду» с этими организациями, отличавшуюся высокой степенью доверия и интенсивным взаимообменом знаниями. В результате этого сотрудничества триада создала новую, чрезвычайно успешную программу.