Читать онлайн «Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений». Страница 18

• С точки зрения сети второго уровня портфели альянсов Samsung и Sony различаются, потому что у Samsung больше несвязанных «лучей» в звездообразном портфеле, в то время как портфель Sony ближе к «паутине». Конфигурация «звезды» помогла Samsung осуществить больше революционных инноваций, в то время как Sony довольствуется эволюционными усовершенствованиями.

• На третьем уровне сети Sony и Samsung тоже отличаются тем, что основные партнеры Sony по производству устройств обладают более высоким статусом, чем Sony, и не зависят от нее так, как она от них. У Samsung есть партнеры с высоким (но равным ей), а также партнеры с низким статусом, у которых она может черпать инновационные идеи. Это тоже ставит Samsung в положение, более благоприятное для революционных инноваций, чем у Sony.

• Внутренняя организация Sony не способствует сотрудничеству и обмену информацией между подразделениями. Подразделения Samsung активно ею обмениваются, что позволяет передавать эту информацию, знания и ресурсы от альянса к альянсу. Внутренняя организация Samsung, как и портфель ее альянсов, ориентирована на революционные инновации.

Представьте себе, что вы сидите на террасе с видом на космополитичный мегаполис Дубай. На вас костюм от-кутюр, вы смакуете превосходное шампанское и поглядываете на свои дорогие часы. Велика вероятность, что вы наслаждаетесь этими продуктами класса люкс благодаря альянсу Chalhoub Group и LVMH (Louis Vuitton Moеt Hennessy). У Chalhoub, очень успешного поставщика предметов роскоши[21], есть связи с предприятиями розничной торговли и клиентами в 14 странах Ближнего Востока. Ее бизнес-модель предполагает обеспечение производителей роскошных брендов в Европе и Северной Америке доступом на рынки Ближнего Востока. Chalhoub продает товары этих компаний на Ближнем Востоке через собственные розничные магазины или через розничных партнеров. Один из крупнейших партнеров Chalhoub – Louis Vuitton Moеt Hennessy (LVMH), с которым создано несколько совместных предприятий, причем первое – еще в 1983 г. LVMH – это конгломерат самых знаменитых французских марок класса люкс, владеющий в числе прочих брендами модной одежды Berluti, Céline и Kenzo, ювелирными и часовыми марками TAG Heuer и Bulgari, брендами вина и крепких напитков Moët & Chandon и Dom Pérignon.

Очень часто потенциальные партнеры предлагают Chalhoub бизнес-модель, подобную той, что компания использует в альянсе с LVMH: партнер поставляет предметы роскоши, а Chalhoub продает их на Ближнем Востоке. Однако компания принимает не все предложения, поскольку очень осторожно выстраивает свой портфель альянсов. Руководство фирмы знает, что отдельные успешные альянсы – это кирпичики, из которых строится преимущество сети. Другими словами, топ-менеджеры компании поняли, как извлекать преимущество из сети первого уровня. Правильное понимание таких партнерских отношений обеспечивает Chalhoub Group больше преимуществ от сети и второго, и третьего уровней.

Каким образом у Chalhoub это так хорошо получается? Компания тщательно выбирает партнеров сети первого уровня, «совместимых» с ней. Чтобы показать вам, как проходит процесс выбора каждого отдельного партнера, мы предлагаем ознакомиться с моделью «четырех параметров совместимости». Кроме того, мы создали инструмент оценки сети первого уровня, чтобы помочь вам оценить взаимодополняемость и совместимость уже существующих альянсов. Начнем с подробного изучения сети первого уровня.

Сам процесс выяснения, с какой фирмой создавать альянс, аналогичен тому, которого придерживались римские власти в древней Британии, когда решали, какой еще город они хотят соединить дорогой с Лондиниумом. Построив такую дорогу, римляне периодически инспектировали ее состояние и по мере необходимости ремонтировали. Наш инструмент оценки сети первого уровня поможет вам определить, где построить свой следующий альянс и как «отремонтировать» уже существующие.

О том, как оценивать отдельные альянсы, написано много. Основная часть исследований по этому вопросу показывает: чем выше совместимость и взаимодополняемость партнеров фирмы, тем выше вероятность успеха их портфеля альянсов. Чтобы начать беседу на эту тему на наших образовательных программах для руководителей, мы часто пользуемся моделью «четырех параметров совместимости». Согласно этой модели, для успеха компаниям необходимо создавать альянсы с партнерами, совместимыми с ними в четырех аспектах – в стратегии, ресурсах, организации и культуре[22]. Стратегическая и ресурсная совместимость – основа взаимодополняемости, а организационная и культурная определяют общую совместимость партнеров. Это значит, что самые успешные альянсы возникают между фирмами, обладающими взаимодополняющими стратегиями и ресурсами, а также совместимыми организацией и культурой.

Давайте рассмотрим каждый из этих четырех параметров. Для этого мы сформулировали ряд вопросов, при помощи которых можно оценить совместимость вашей фирмы и предполагаемого (или уже существующего) партнера по альянсу. Эти же вопросы лежат в основе инструмента оценки сети первого уровня, содержащегося в «Ящике с инструментами» (см. приложение Б). На рисунке 3.1 кратко изложена пошаговая инструкция для оценки сети первой степени.

Стратегическая совместимость подразумевает степень, в которой стратегии партнеров взаимодополняют друг друга. Это значит, что данный альянс должен помочь обеим компаниям достичь своих долгосрочных целей, но при этом исключается вероятность жесткой конкуренции между ними в долгосрочной перспективе.

В качестве примера давайте рассмотрим отношения между Grundfos, крупнейшим в мире производителем насосов с головным офисом в Дании, и Viessmann, немецким производителем отопительных систем. Если вы – европейский потребитель и ваш дом оснащен современным газовым котлом производства Viessmann, скорее всего, он работает с помощью насоса, датчика или двигателя, сделанного Grundfos. Поскольку Grundfos специализируется на изготовлении таких компонентов, у нее это очень хорошо получается. Viessmann специализируется на сборке газовых нагревателей из компонентов от разных поставщиков, таких как Grundfos. Тем не менее эта компания вряд ли начнет сборку котлов сама, потому что ее ноу-хау ограничивается насосами и связанной с ними электроникой. А Viessmann вряд ли займется производством «умных» насосов, потому что не сведуща в этой области. Со временем Viessmann удалось значительно повысить узнаваемость своего бренда среди потребителей благодаря высокому качеству товаров и спонсорству крупных спортивных мероприятий вроде чемпионата Европы по лыжным гонкам. Таким образом, мастерство компании Viessmann в сборке конечного продукта и узнаваемость ее бренда дополняют ноу-хау компании Grundfos в области производства основных компонентов конечного продукта. В будущем такие партнеры вряд ли станут остро конкурировать друг с другом. Все эти факторы говорят о высокой стратегической совместимости.