Читать онлайн «Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений». Страница 12

То, до какой степени партнеры связаны друг с другом, определяет, какого рода информация, а также какие возможности сотрудничества и влияния присутствуют в портфеле. Согласно результатам многочисленных исследований, сеть второго уровня говорит нам, куда и откуда перетекают влияние и доверие и кто находится в наиболее выгодном положении и направляет эти потоки. Разница между портфелями Northrop в 1940-х и 1970-х гг. говорит сама за себя. В 1970-х между основными партнерами было гораздо больше взаимосвязей. Каждый ключевой партнер был связан с каждым. И это имело решающее значение для успешного воплощения замысла в реальность. В 1970-х гг. производственный процесс «летающего крыла» оказался чрезмерно сложным, особенно из-за того, что теперь разработчики стремились сделать самолет невидимым для радаров. Требования к малозаметности для радаров и аэродинамическому качеству самолета означали, что он должен был иметь идеально ровный корпус (без швов и стыков), чтобы поглощать и отражать сигналы радаров. Кроме того, инженерные допуски были строже, чем у любого другого самолета, выпускавшегося прежде (1/10 000 дюйма). Когда, к примеру, один партнер разрабатывает промежуточную секцию крыла, а другой проектирует шасси, для соответствия этим строгим инженерным стандартам требуются координация и интеграция. Учтем, что это партнерство было создано между конкурентами, которые обычно соревновались друг с другом за авиационные проекты. Поэтому доверие и сплоченность, мягко говоря, возникли не сразу. Совместная работа не являлась для них естественной нормой.

В конце 1940-х гг. альянс Northrop с Convair должен был стать идеальным браком. Northrop требовалось ускорить производство, иначе ей грозило прекращение программы. Convair, изначально проигравшая Northrop, имела опыт в самолетостроении и завод, который простаивал и грозил вовсе закрыться. Выражаясь терминами теории альянсов, Northrop и Convair были взаимодополняющими партнерами. Однако этот союз оказался далек от идеального. Фактически проект затягивался, поскольку обе стороны не могли прийти к общему знаменателю, несмотря на то что отчаянно нуждались друг в друге. Командующий Авиационным корпусом армии США – заказчик – выступал в роли посредника и вел переговоры о том, кто будет контролировать рабочие стандарты и какая часть производства будет отдана Convair. В конечном счете альянсы не смогли решить всех сложных производственных и инженерных проблем.

В 1970-х гг., напротив, основным партнерам удалось сообща разрешить многие противоречия и вопросы, связанные с инновациями. Пожалуй, самой большой трудностью был выбор системы компьютерного дизайна. У каждой из фирм – Northrop, Boeing и Vought – были собственные системы проектирования CAD/CAM, и никаких других они осваивать не хотели. Действительно, системы автоматизированного проектирования и производства подавали большие надежды, но были относительно новы, и каждая из компаний училась эффективно пользоваться своей. Уступить партнеру и согласиться использовать его систему означало поставить компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами в будущих проектах. Этот конфликт мог бы притормозить работу, если не остановить ее окончательно. Но партнеры все же нашли компромиссный вариант платформы, потому что работали вместе и над другими компонентами, и все понимали, что каждый должен в чем-то уступить.

Короче говоря, в 1970-х гг. компании Northrop все-таки удалось добиться сотрудничества от своих партнеров, потому что ее портфель альянсов был более интегрированным. Фирмы, обладающие портфелями-«паутинами», связаны с партнерами, которые, в свою очередь, объединены друг с другом. Эти портфели больше напоминают «паутину» портфеля Northrop 1970-х, чем ее же «звезду» 1940-х. «Паутина» объединяет фирму с тесно взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же рода и с большей вероятностью способны выработать общие нормы, обещающие интенсивный обмен знаниями.

В портфелях-«паутинах» партнеры по альянсу имеют наибольшие шансы выполнить свои обещания, потому что информация свободнее перетекает между взаимосвязанными партнерами. Отношение той или иной фирмы к партнеру прекрасно видят другие компании, с которыми связаны обе фирмы. Если компания уклоняется от выполнения своих обязательств по отношению к партнеру, остальные увидят это и больше не станут с ней сотрудничать. Тесные взаимоотношения между партнерами, строившими бомбардировщик Stealth в 1970-х, облегчали сложные переговоры и расширяли возможности в плане интегрирования технологий.

Кроме того, «паутины» полезны для обмена детальной информацией, так как у многих партнеров единая база знаний. Эта общая специализация позволяет им глубже вникать в сложные задачи, связанные с реализацией проекта. Однако в портфеле-«паутине» общая информационная база и подходы ведут к схожим образам мышления, а это мешает партнерам находить новые, свежие точки зрения. Поскольку партнеры по портфелю-«паутине», как правило, знают то, что известно другим, маловероятно, что в таких портфелях родятся революционные инновации.

Альтернативный источник преимущества сети второго уровня заключается в альянсах фирмы с разрозненными партнерами. Быть центром такого портфеля – значит обеспечить себе доступ к новой информации. В портфели, имеющие конфигурацию «звезды», часто входят партнеры, знающие то, что неведомо остальным. Если объединить идеи таких партнеров, можно прийти к революционным инновациям. Компания Northrop была центром такой «звезды» в 1940-х гг. Поскольку у нее уже был инновационный план создания бомбардировщика, то все, что было необходимо сделать, – это реализовать уже существующие идеи. Northrop должна была выстроить надежные производственные системы, которые воплощали бы эти идеи за счет постепенных усовершенствований, производимых несколькими партнерами одновременно. К сожалению, портфели-«звезды» неидеальны для этих целей. В 1970-х гг. Northrop все сделала правильно, сформировав портфель-«паутину», который позволил ей укрепить сотрудничество и по умолчанию обмениваться знаниями.

Напомним, что, покрутив объектив воображаемого микроскопа еще раз, руководители могут увидеть сеть альянсов, соединяющую все фирмы в отрасли и за ее пределами, т. е. сеть третьей степени. Эта более широкая сеть определяет статус и репутацию организации, потому что окружающие считают компанию важной по значению только тогда, когда она состоит в альянсах с другими важными компаниями.

Сеть третьего уровня включает и то, как партнеры связаны с другими фирмами. Это помогает компаниям понять, как позиционируется их портфель альянсов по отношению к другим сетям альянсов в отрасли и за ее пределами, так как чем ближе к центру, тем выше вероятность получить дополнительные ресурсы и определенный статус в отрасли. Если вернуться к рисунку 1.3, мы обратим внимание, что в 1970-х гг. крупные фирмы – Northrop, General Electric, Vought и Boeing – были окружены более мелкими так же, как Лондиниум окружали города меньшего размера. Небольшие фирмы были субподрядчиками, которых крупные фирмы привлекали для многих видов деятельности. В 1940-х гг. этого не произошло, поскольку крупные компании тогда делали всю работу сами. Northrop, General Electric, Vought и Boeing были организациями с высоким статусом, а их субподрядчики – с низким. Различие в статусе отражает степень влияния и положение фирмы в отрасли.