Читать онлайн «Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество». Страница 95

4. Специализация – это революция

Если вы размышляете о том, как создать специализацию для вашей компании, помните: вы столкнетесь с небывалым сопротивлением. Специализация – это простая для понимания концепция, которую будет нелегко продать соратникам. Сфокусированность идет вразрез с общепринятыми нормами.

Менеджеров учат стремиться к росту, расширять продуктовую линейку, выходить в новые области, извлекать преимущество из синергии. То, к чему мы привыкли, полностью настроено на рост. Чем больше, тем лучше. Рост не обманет.

То, что подобные теории обычно не работают, не останавливает их претворение в жизнь. Если вы считаете, что нечто должно работать, а этого не происходит, то дело в исполнении, а не в теории. Теоретически все должно функционировать, поэтому мы найдем способ заставить колесики крутиться.

Тот, кто верит, что рост – это хорошо, будет сопротивляться любой попытке сфокусироваться. Создавая специализацию компании, вы ограничиваете ее рост вне определенной области, подобно тому как, обрезая дерево, вы заставляете его расти в определенном направлении. Тот, кто решил специализировать корпорацию, должен быть готов нарушить законы ОПУ.

ОПУ – это общепринятая практика управления. С точки зрения ОПУ, главное – это рост. Не только продаж, но и прибыли, дохода на инвестиции. С точки зрения роста любая попытка специализировать компанию кажется реакционной.

Не разбив яиц, омлет не приготовить. Невозможно специализировать корпорацию, не нарушив несколько законов ОПУ.

Рост – основная философия ОПУ, а цифры – инструменты. По всей Америке в компаниях верят в достоинства роста и управляют цифрами. Если какое-то решение приводит к более высоким результатам (то есть к росту), то оно правильное. Решение, которое выливается в низкие результаты, – плохое.

(Любая компания, постоянно достигающая высоких результатов, напрашивается на неприятности. Доход ITT рос на протяжении пятидесяти восьми кварталов, пока в 1974 году это не закончилось.)

Многие CEO любят управлять при помощи цифр. Это позволяет им уклоняться от принятия стратегических решений. Достаточно смотреть на цифры и заменять руководителей подразделений, которые не достигли намеченных результатов. Как правило, такие компании свято верят в децентрализацию, поэтому децентрализованная организация обычно не имеет специализации.

Среднестатистическую американскую компанию, для которой рост – это философия, а цифры – ее мерило, ждет мрачное будущее. От организации, управляемой при помощи цифр, останутся одни руины.

Я не утверждаю, что управлять бизнесом можно вообще без цифр. Конечно, без этого не обойтись. Время от времени цифры необходимо проверять, чтобы знать, каково ваше положение. Они помогают понять, точна ли ваша стратегия.

Вы начинаете создание специализации своей компании, отрезая от нее куски. Вскоре цифры отразят этот процесс. Порой, чтобы сделать два шага вперед, вам приходится отойти на шаг назад. Не спрашивайте, улучшит ли принятое решение результаты, задайте вопрос, сузит ли оно специализацию компании.

Если вы сужаете специализацию путем сужения продуктовых линеек, то в конце концов повысятся и результаты, ведь ваша доля рынка станет больше, а она и есть настоящий критерий вашей силы.

Цена акций тоже может стать мерилом будущего успеха. Хорошо, когда она высока: это позволяет вознаграждать руководителей и финансировать стратегические приобретения. Но конечной целью должно стать здоровье бизнеса. Такой бизнес имеет узкую специализацию и доминирующую долю рынка. Он приносит хорошую прибыль и практически неуязвим для конкурентов.

Бизнес подобен математике. А высший бизнес – высшей математике. В ней вы не имеете дела с конкретикой, а оперируете концепциями (например, в дифференциальном исчислении почти нет цифр).

То же верно и для бизнеса: на высших или стратегических уровнях он представляет собой битву концепций, а не конкретики. Вы должны научиться видеть лес целиком, не слишком беспокоясь, что не удается сосчитать количество деревьев в нем.

Неконтролируемый рост во многих направлениях отнимает у компании важнейший элемент долгосрочного успеха – жизнеспособного врага. Бизнес – это конкуренция. Любой продукт, продаваемый вашей компанией, – это товар, который не продают другие. Недостаточно просто приносить прибыль. Чтобы к вам пришел настоящий успех, кто-то должен потерпеть неудачу.

Диверсифицированная компания с множеством продуктов быстро теряет из виду своего врага. На самом деле у нее их так много, что она не может уследить за всеми. Именно поэтому диверсифицированную компанию постоянно побеждают невидимые враги – они наносят удары, застающие ее врасплох.

Тот, кто работал в конгломерате, вероятно, замечал, насколько все в нем сосредоточено на внутренних событиях. Например, руководители конгломератов редко посещают отраслевые встречи. (А часть какой отрасли составляют их корпорации?) Основное время они проводят на внутренних собраниях, пытаясь выяснить, кто, что и для кого делает.

Это одна из основных проблем объединений. Такая крупная компания, как IBM, создала их сотни. Так кто же ее враг? Любой потенциальный враг может оказаться союзником IBM. Это путает как работников, так и покупателей.

Когда MCI была сосредоточена на конкуренции с AT&T, она постоянно двигалась вперед и завоевала 20 % рынка международной телефонной связи. Но движение застопорилось, как только MCI ввязалась в ряд новых бизнесов, в том числе в совместное предприятие с News стоимостью 2 миллиарда долларов, которое занимается разработкой компьютерного онлайн-сервиса и других информационных продуктов.

В 1994 году MCI уступила часть доли рынка AT&T – впервые за последние десять лет.

А потом MCI вошла в бизнес обработки данных, приобретя за миллиард долларов SHL Systemhouse. И в музыкальный бизнес с запуском проекта Project Diamond – продажи компакт-дисков по телефону.

Кто враг MCI? Sam Goody, EDS, IBM, America Online и AT&T – и это только часть имен. Перестав быть оператором международной телефонной связи, компания превратилась в диверсифицированный конгломерат, который продает все – от консалтинговых услуг до музыкальных CD.

Беспокоит ли это MCI? Не похоже. «Нет в мире человека, который не верил бы, что MCI, которая так сильна в маркетинге и продажах, не может завоевать пятнадцать процентов любого рынка, – говорит CEO компании Берт Робертс. – Мы могли бы получить даже часть обувного рынка, хотя не производим обувь».

Один такой человек все-таки есть. Это я.

MCI потеряла своего врага. А вот компания с узкой специализацией всегда знает, кто ее враг и что он делает. Она может разработать план борьбы с ним и в случае необходимости быстро перейти в контрнаступление (если профиль деятельности врага широк и это диверсифицированная компания – тем лучше).