Читать онлайн «Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество». Страница 67

Итак, в 1992 году все непивные активы, в том числе высокотехнологичная керамика, алюминий и упаковочные товары, выделились в отдельную компанию – ACX Technologies. Ее акции были переданы акционерам. Adolph Coors вновь стала пивной компанией. Точка.

У Coors было не только слишком много продуктов, но и чересчур много людей по фамилии Курс. После раздела Питер Курс получил пивной бизнес, а Джой и Джеффри Курсы поделили президентский пост в ACX Technologies.

«Семья Курсов решилась на корпоративный развод, – писал журнал Forbes о правнуках Адольфа. – На месте одной недовольной компании сегодня две счастливые».

К 1994 году совокупные продажи двух компаний составили 2,4 миллиарда долларов, а прибыль – 70 миллионов, или 3 % продаж. Значительно лучше, чем раньше.

Акционеры также довольны. Со времени разделения цена акций ACX выросла с 16 до нынешних 42 долларов. Цена акций – хороший стимул для менеджмента. «Когда у нас была пивоварня, – говорит керамический президент Джим Уэйд, – я не интересовался ценой акций. Сегодня я проверяю ее четыре раза в день».

Акции Coors, напротив, прекратили рост. Сразу после деления Adolph Coors продавали по 16 долларов за акцию. Сегодня цена не изменилась. Причина обычна – отсутствие специализации.

Coors производит все. Coors Regular, Coors Light, Coors Extra Gold, Coors Extra Gold Light, Coors Dry, Coors Red Light, Coors Cutter и Coors Artie Ice – лишь часть ее обликов. Есть даже газированная вода Coors Rocky Mountain.

То, что проблемы пивоваренной компании вызваны расширением продуктовой линейки, очевидно далеко не для всех. Более того, новые продукты Coors встречают горячими аплодисментами.

Один заметный отраслевой аналитик сказал: «Вот почему Anheuser-Busch сопутствует успех: у них есть товары на любой вкус – от дешевого до дорогого. Выживание требует, чтобы у вас была полная линейка продуктов – она поможет вам конкурировать».

Выживание – может быть. Но чтобы успешно выступать против пивного короля, вам нужна специализация.

Возможно, самым неудачным шагом Coors был запуск Zima, первого чисто солодового напитка.

Второй бренд может защитить основной бренд лидера и стать чем-то вроде страховки на будущее. Но когда, подобно Coors, в пивном бизнесе вы находитесь на третьем месте, все ресурсы следует сконцентрировать на том, чтобы обойти лидера. Искать или создавать новый бизнес – пустая трата времени и денег.

Anheuser-Busch может рискнуть и вложить часть своих средств в новый продукт, который придет на смену нынешней дойной корове компании. Но если вы не лидируете в категории, то все ресурсы следует направить на главное событие. Coors должна следить за Budweiser и искать лазейку, через которую можно сократить разрыв.

То же самое относится и к Kmart, которая недавно уволила генерального директора Джозефа Антонини. В 1987 году, когда Антонини взял бразды правления компанией в свои руки, Kmart обходила Wal-Mart по продажам: 26 миллиардов долларов против 16 миллиардов. Но уже были заметны настораживающие признаки спада. Wal-Mart быстро догнала конкурента. В следующем году она заработала больше, чем Kmart. К 1990 году Wal-Mart вышла в лидеры продаж.

Между тем Kmart диверсифицировалась в книги, спортивные товары, офисное оборудование, аптеки и клубные магазины-склады. Миллиард долларов, полученный в результате размещения акций в 1991 году, был выброшен на специализированные магазины, а не на основной бизнес торговли уцененными товарами. Магазины Kmart выглядели темными и мрачными, они заработали Kmart репутацию продавца дрянных товаров, включающего для привлечения клиентов синие мигалки.

Wal-Mart обошла Kmart на фронте торговли со скидками. В настоящее время доля Wal-Mart почти в два раза больше, чем у конкурента с синими мигалками. По некоторым оценкам, Wal-Mart принадлежит 42 % рынка, а Kmart – 23 %. За восемь лет акции Wal-Mart выросли в четыре раза, а акции Kmart остались на месте.

Специализированные магазины также подливали масла в огонь. К 1993 году они приносили Kmart 30 % продаж, но лишь 15 % операционной прибыли.

Даже такие разные военачальники, как Наполеон Бонапарт и Адольф Гитлер, поняли, что практически невозможно с успехом воевать на двух фронтах.

Будь вы главой корпорации или страны, вам стоит сосредоточиться на главном враге. Поэтому Kmart и отказалась от специализированных магазинов.

Компания надеется получить около 3 миллиардов долларов на борьбу с Wal-Mart. В 1994 году она привлекла 896 миллионов в результате размещения на фондовой бирже акций своих сетей Sports Authority и OfficeMax. Кроме того, компания продала 22 % австралийской розничной компании Coles Myer за 928 миллионов долларов. Pace Warehouse Clubs и PayLess Drugs ушли почти за 900 миллионов.

В 1995 году Kmart получила более 500 миллионов долларов при размещении акций Borders Group (сети книжных и музыкальных магазинов, которой также принадлежит Walden Book Company). Своей очереди дожидается Builders Square – розничная торговля товарами для ремонта.

Wal-Mart – сложный конкурент. Даже похудевшая Kmart будет полностью занята конкуренцией с королем скидок. Но по крайней мере стратегия розничной торговли с узкой специализацией позволит компании сконцентрировать свои усилия. Такая стратегия, похоже, приносит успех Sears. С новым CEO (Флойдом Холлом)[48] она может принести успех и Kmart.

Все годы, пока Kmart диверсифицировалась, Greyhound Corporation двигалась в противоположном направлении. Когда в 1982 году Джон Титс занял пост ее председателя, компания была классическим конгломератом.

Greyhound занималась всем: автобусами и их производством, упаковкой мяса, разведением индейки и курицы, вышиванием, финансовыми услугами и потребительскими продуктами, такими как мыло Dial.

К 1995 году Greyhound закончила свое превращение. Теперь ее специализация – это потребительские товары и туристические услуги. Автобусы и их производство, сеть пиццерий и 80 % Premier Cruise Lines ушли в прошлое. GFC Financial была выделена в отдельную компанию, а бизнес упаковки мяса Armour продан.

Для отражения новой специализации компания несколько раз меняла название. С Greyhound на Greyhound Dial, а потом на Dial Corporation.

По ходу дела Dial купила несколько приличных брендов, которые подкрепляли ее новую специализацию. Среди них Purex – в 1985 году, Breck – в 1990-м и Renuzit – в 1993-м. Сегодня Dial – здоровая корпорация. Прибыль увеличивается, цена акций поднимается, ожидания растут.

Однако Dial еще не окончательно сузила специализацию. Пока она одной ногой стоит в потребительских товарах, другой – в услугах.

Ей пошло бы на пользу деление пополам. Три сотни потребительских товаров отошли бы Dial. Сервисная компания (под новым названием) включала бы в себя крупнейшего в стране провайдера денежных переводов Travelers Express и крупнейшего поставщика питания в самолеты Dobbs International.

Tenneco – еще одна компания, сузившая профиль путем деления. Известную своими прибыльными газопроводами Tenneco тормозило подразделение J.I. Case, выпускавшее сельскохозяйственное и строительное оборудование. Восемь из десяти лет – с 1982-го по 1992-й – Case несла убытки. В 1991 году Case получила доналоговое начисление в размере 461 миллион долларов для покрытия реструктуризации и второе начисление в размере 920 миллионов на будущий год.