Читать онлайн «Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество». Страница 41

Возьмем Volvo. Спросите любого автовладельца, что ассоциируется с этой маркой, и чаще всего вы услышите в ответ слово «безопасность». Это не случайность, а намеренная стратегия, которую компания проводит с 1959 года, то есть со времени представления миру трехточечного ремня безопасности.

Сначала Volvo продавали с концепцией надежности: «По ухабистым дорогам Швеции Volvo ездит не меньше тринадцати лет. Девять из десяти Volvo, которые были проданы в США, все еще на ходу». Постепенно компания перешла к теме безопасности, одновременно создав клуб «Volvo спасла мою жизнь».

Сегодня бочкообразная, старомодная Volvo стала самой импортируемой в Америку из европейских автомобилей премиум-класса. Volvo постоянно обходит по продажам BMW и Mercedes-Benz. В прошлом десятилетии в США было продано 880 тысяч автомобилей Volvo, 750 тысяч Mercedes и 750 тысяч BMW.

Но дома, в Швеции, Volvo движется в обратном направлении. В 1971 году Пехр Густаф Гилленхаммар стал СЕО Volvo и продолжил диверсифицировать компанию.

В 1981 году Volvo купила Beijerinvest (энергетика, промышленные товары, продукты питания, финансы и торги на бирже) и отделение White Motors, специализирующееся на производстве грузовиков. В 1984 году Volvo запустила совместное предприятие с Clark Equipment, намереваясь создать крупнейшую в мире строительную компанию. В 1988 году приобрела Leyland Bus в Великобритании.

В восьмидесятых Volvo настойчиво увеличивала свою долю в Pharmacia (лекарственные препараты и биотехнологии), Custos (инвестиции) и Park Ridge. В 1990 году компания консолидировала продуктовое и лекарственное подразделения с государственной холдинговой компанией Procordia.

Соломинкой, сломавшей спину Гилленхаммара, оказался план по слиянию с Renault, намеченному на 1993 год. Он шокировал многих менеджеров и привел в ярость акционеров. Такая реакция стала следствием плохих результатов французского автопроизводителя, находившегося в государственной собственности.

Через три месяца после объявления о слиянии от плана отказались, председатель совета директоров был уволен. (Чтобы отделаться от Renault, Volvo пришлось расстаться с 170 миллионами долларов.)

Недавно Volvo заявила, что планирует «вернуться к сфокусированности на своем основном бизнесе» и отказаться от других бизнесов стоимостью около 5,4 миллиарда долларов, которые она аккумулировала за 22 года руководства Гилленхаммара. Первые результаты внушают надежду. Volvo восстала из пепла: в 1994 году ее чистая прибыль достигла 1,8 миллиарда долларов – после убытка в размере 471 миллиона в 1993 году.

Устоявшиеся стереотипы ставят под сомнение необходимость сфокусированности. «Volvo будет иметь плохие шансы на глобальном рынке автомобилей, где доля компании составляет всего 1 %», – недавно писал Forbes.

Но производитель автомобилей с 1 % рынка и узкой специализацией (Volvo) может чувствовать себя лучше, чем утратившая фокус компания, владеющая 16 % рынка и десятком брендов (General Motors). Время покажет.

Даже Volvo не может устоять против призывов к расширению продуктовой линейки. Компания вкладывает 200 миллионов долларов в совместное предприятие с британской Tom Walkinshaw Racing, которая помогала разрабатывать Jaguar и Aston Martin DB7. Целью было создание стильного мощного кабриолета и купе на основе автомобилей Volvo 850. Неудачный шаг.

За рамками совместного предприятия с англичанами Volvo довольно прочно держится за свою основную концепцию. Многие годы компания предлагала целый ряд систем безопасности, в том числе передние и боковые подушки безопасности, каркасы безопасности, ударогасящие рулевые колонки и фонари для дневной езды.

На безопасности как движущей силе можно сосредоточиться и внутри компании. Если у вас всего 1 % рынка, полезно иметь четкую цель для дизайнеров и инженеров. Вместо того чтобы разбрасываться, пытаясь решить широкий круг автомобильных проблем, они могут сосредоточиться на защитных устройствах. Например, оставить новомодный передний привод другим производителям и перенять технологию только после того, как они потратили миллионы на ее усовершенствование. До 1991 года Volvo не выпускала переднеприводных автомобилей, она начала это делать только с серии 800.

Итак, Volvo – семейный автомобиль с упором на безопасность, но два других импортера европейских автомобилей премиум-класса также имеют свою специализацию. Mercedes-Benz – традиционно «престижная» машина. Это хорошее слово, им приятно владеть.

Как занять престижное положение? Вы должны быть первым и брать за свой продукт дорого. Это сочетание весьма убедительно для клиентов.

Выпускающая Mercedes Daimler-Benz была первой автомобильной компанией в мире. Карл Бенц изобрел первый трехколесный автомобиль в 1885 году, год спустя Готлиб Даймлер создал первый четырехколесный.

В 1926 году они объединили усилия в верхнем эшелоне рынка. Их детище, Mercedes-Benz, стал знаменит по всему миру как роскошный престижный автомобиль.

У BMW другая история. Производитель мотоциклов и авиационных двигателей Bayerische Motoren Werke не выпускал автомобилей до 1928 года. Компания BMW не была на этом рынке первой и не могла ожидать успеха просто за счет высоких цен. Ей требовалась специализация.

До 1961 года BMW не удавалось найти формулу, позволявшую взлететь на вершину пирамиды автопроизводителей. Но один из способов обретения узкой специализации – подсмотреть, как поступает лидер, и начать делать прямо противоположное.

Лидер Mercedes-Benz выпускала большие роскошные машины, поэтому BMW сосредоточилась на маленьких автомобилях премиум-класса и спортивных седанах. Mercedes была известна своим простором и комфортом, поэтому BMW сосредоточилась на вождении. Эта специализация отразилась в одной из самых продолжительных американских рекламных кампаний: «Автомобиль для идеального вождения».

Выбор BMW официальной машиной поколения яппи оказался во многом интуитивным. Какую машину хотел бы водить молодой преуспевающий городской специалист? Понятно, что машина яппи должна быть импортной (железо из Детройта не так привлекательно). Она должна быть дорогой, но не слишком. И ее должно быть весело водить. И что же можно выбрать, кроме BMW?

Но ни BMW, ни Mercedes-Benz не собирались ограничиваться «вождением» и «престижем». Оба немецких автопроизводителя расширили свои линейки на американском рынке. BMW предложила более просторные и дорогие автомобили серий 7 и 8, которые продаются по 69 900 долларов. А Mercedes-Benz – машины поменьше и подешевле, серии 190 (сегодня их заменили модели серии С, всего по 30 950 долларов за штуку).

Ни большие дорогие BMW, ни маленькие дешевые Mercedes не имели особого успеха. Сегодня 17 % продаж BMW на американском рынке – дорогостоящие автомобили. Лишь 35 % продаж Mercedes в США – это машины дешевой серии (легче продавать дешевый вариант дорогого продукта, чем дорогой вариант дешевого).