Читать онлайн «Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество». Страница 16

Более того, оба руководителя, проводившие переговоры о сделке (Джон Скалли из Apple и Джеймс Каннавино из IBM), уже ушли.

Интересно, не имело ли такой же резонанс появление динозавра несколько сотен миллионов лет назад. «Десятитонный тираннозавр рекс будет править миром». Не меньшая шумиха сопровождала планы по слиянию Walt Disney и Capital Cities/ABC (Диснозавр рекс ABC).

Подобное происходило и при слиянии Time Warner и Turner Broadcasting System.

Куда сгинули динозавры? Спросят ли то же самое о корпорациях-динозаврах? Думаю, да. Размер корпорации – не критерий ее мощи. Размер ослабляет, если компания утратила свою специализацию.

IBM считалась мощнейшей корпорацией стоимостью 35 миллиардов долларов, когда Compaq была всего лишь наброском на бумаге. Но сегодня Compaq значительно опередила IBM в области персональных компьютеров. Compaq – узкопрофильная компания. IBM – нет.

Динозавр – хороший образ, о котором не стоит забывать компаниям из небольших стран, стремящимся на глобальный рынок. Они часто жалуются, что им трудно экспортировать в более крупные, развитые государства и конкурировать с прочно стоящими на ногах организациями.

Но основная проблема – это не размер, а сфокусированность. В небольшой стране корпорации более диверсифицированы, чем типичный бизнес в крупном государстве. На экспортных рынках маленькая страна заплатит за отсутствие сфокусированности на внутреннем рынке.

Чтобы эффективно конкурировать на экспортных рынках, компания должна сузить свою продуктовую линейку и сосредоточиться на создании репутации и присутствии на рынке. Будь то помидоры или клюшки для бейсбола, радиоприемники или кожаные куртки, самые успешные на глобальном рынке компании из небольших стран – те, которые посвятили себя продажам на глобальном рынке и чья специализация точна как лезвие бритвы.

Можно считать, что бизнес подобен амебам, которые делятся в чашке Петри, – это находящееся в вечном делении море категорий.

Категория начинается как единое образование, в котором обычно доминирует одна компания. Так, IBM доминировала в компьютерной категории со своим универсальным компьютером.

Однако со временем категория делится на две или более частей. Универсальные компьютеры, микрокомпьютеры, суперкомпьютеры, отказоустойчивые компьютеры, персональные компьютеры, рабочие станции, лэптопы, ноутбуки, наладонники, файловые станции… И новые уже на подходе.

Когда-то пиво было пивом. Затем категория разделилась. Сегодня у нас есть отечественное и импортное пиво. Обычное и легкое. Разливное и бутылочное. Дорогое и дешевое. Красное и светлое. И даже безалкогольное. А будет еще больше.

Когда-то Ford доминировала на рынке со своей «моделью Т» – автомобилем, который олицетворял средство передвижения. Затем категория разделилась. Сегодня у нас есть автомобили класса люкс, среднего класса и совсем дешевые машины. Полноразмерные, средние и компактные. Импортные и отечественные. Спортивные, универсалы, жилые автофургоны и минивэны. И это далеко не все.

Bayer доминировала в категории болеутоляющих препаратов – она продавала аспирин. Затем категория разделилась. Сегодня на полках аптек вы найдете парацетамол, ибупрофен и напроксен. Завтра появится что-то еще.

Каждый сегмент – это отдельное, конкретное образование, имеющее собственные причины для существования и своего лидера, который редко совпадает с лидером категории в целом. Bayer – лидирующий бренд аспирина. Tylenol – парацетамола. Advil – лидер среди ибупрофенов, а Aleve – напроксена.

Деление – это жизненный факт, движущая сила бизнеса. Оно происходит во всех продуктовых категориях – от компьютеров до коммуникаторов, от потребительской электроники до кабельного телевидения.

Так почему же такое множество руководителей верят в противоположное? Почему они считают, что категории объединяются, а не делятся? И почему эта уверенность заставляет их лишать свои компании специализации?

Что за идея настолько застилает им глаза, что они начинают видеть то, чего нет?

Это концепция конвергенции, последняя и величайшая в длинном списке управленческих прихотей.

Каждое из последних десятилетий имело свою управленческую причуду, и история показала, что в лучшем случае они оказывались заблуждениями. В шестидесятых это была конгломеризация, в соответствии с которой профессиональный менеджер может управлять чем угодно. Textron, AM International, ITT, LTV, Litton и множество других конгломератов ненадолго заняли свое место под солнцем, а затем канули в Лету.

«Теория конгломератов, – согласно Wall Street Journal, – гласила, что компании, действующие в разных областях бизнеса, будут менее подвержены спадам в отдельных секторах и смогут выиграть от централизованного управления. Но это заблуждение было дискредитировано, когда в 1970-х конгломераты обрушились, как и весь остальной рынок. И действительно, в восьмидесятые многопрофильные компании делили и распродавали по частям».

По словам профессора ULCA Дэвида Льюина, доля экономики, контролируемая крупными конгломератами, значительно снизилась – в шестидесятых она составляла около 45 %, через несколько десятилетий сократилась до 15 %.

В семидесятых придумали диверсификацию. Согласно этой концепции любой организации нужен антициклический бизнес, который уравновесил бы ее бизнес-цикл. Xerox, Westinghouse и множество других компаний занялись финансами, чтобы уравновесить свое основное занятие – производство товаров долговременного пользования. Все они еще зализывают раны.

Последний пример – Seagram, которая решила сочетать бизнесы прохладительных напитков и развлечений. Ей повезло. И все же диверсификация как корпоративная стратегия почти ничего не имеет за душой.

На основе изучения результатов деятельности тридцати трех крупных американских фирм с 1950 по 1986 год Майкл Портер заключил, что диверсификация скорее способствовала разрушению акционерной стоимости, чем ее созданию. Большинство компаний избавлялись от приобретений, а не сохраняли их.

Как вы уже знаете, диверсификация была основана на сочетании двух разных образований, которые должны были «сбалансировать» друг друга. Когда одно начинало падать, второе могло пойти вверх. И наоборот. В соответствие с этим выпускающая электроприборы General Electric купила добывающую компанию Utah International (уже продана). Заблуждение следующего десятилетия опиралось на противоположную идею: купите компанию, подобную вашей.

В восьмидесятых все увлеклись синергией – идеей о том, что компания может использовать сходство между такими продуктами, как, например, журналы и кинофильмы (Time Warner), кола и вино (приобретение Coca-Cola Taylor Wine и затем избавление от нее) или потребительская электроника и кино (покупка Sony кинокомпании Columbia). Основные результаты еще впереди, но доходы уже не радуют.