Читать онлайн «Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера». Страница 6

Предприниматели-лидеры понимают, что единственная сила, которую они в конечном счете могут использовать для того, чтобы сформировать крепкую команду, – это сила убеждения. Убеждение можно сравнить с вытягиванием каната, а позиционное лидерство с подталкиванием каната вперед. Но всем известно, что канат невозможно толкать впереди себя. Если вы хотите, чтобы на вас работали наемные работники, то заваливайте их всяческими приказами; если вы хотите создать единую команду – объясняйте ее членам, почему вы поступаете именно так, а не иначе. Если они не будут делать того, о чем вы их просите, объясните еще раз и еще раз. Затем, если ваши сотрудники откровенно не согласны с вами, попросите их найти другое место работы. Но не стоит управлять своей командой при помощи угроз и страха.

У меня трое детей, и мы с женой получали удовольствие от их воспитания, даже когда они переживали «трудный» возраст. Я слышал, как некоторые родители жалуются, что с их детьми много хлопот в подростковом возрасте, но наши дети (пусть и не идеальные) приносили нам только радость. Одной из причин этого стало наше решение воспитывать их, опираясь на законы менеджмента и лидерства. Я обнаружил, что у 14-летних подростков происходят разнообразные изменения в их личности. У них внутри как будто живут два человека: одному из них четыре года, а другому – 34. Сложность заключается в том, что вы никогда не знаете, кто из этих двух людей проявит себя в конкретной ситуации. Подростки очень хотят, чтобы к ним относились как к взрослым, но зачастую они не способны вести себя как взрослые. Однажды я спросил у своего ребенка-подростка, с каким человеком я сейчас разговариваю: с четырехлетним или 34-летним? Ведь если передо мной сейчас четырехлетний ребенок, то я просто скажу, что ему нужно делать, а если он этого не сделает, то я его накажу. Как сказал Билл Косби: «Я могу тебя выставить из дома и сделать еще одного такого же». Это пример позиционного лидерства, и если я прибегну к такому методу воздействия на своего ребенка-подростка или на свою команду, то я не смогу построить основу, которая будет использоваться в будущем. Возможно, я получу то, что хочу в данный момент, но таким образом я не смогу дать им знания, необходимые, чтобы полноценно жить, когда я превращусь в немощного старика. Однако, если я обращаюсь к 34-летнему человеку, то могу объяснить, почему я не разрешаю ему гулять до двух часов ночи, курить марихуану и беременеть. Я старше и мудрее, и я могу убедить своих детей вести себя в рамках, которые позволят достичь нашей цели. Если я способен убедить их, это означает, что я создал основу для будущих успехов.

Странная особенность управления при помощи убеждения состоит в том, что этот способ требует больше времени и предполагает больше ограничений, однако он намного более эффективен в долгосрочной перспективе. Когда вы объясняете подросткам или членам своей команды причины того или иного действия, то в следующий раз, когда им будет необходимо принять аналогичное решение, они будут лучше вооружены для этого. Вам не нужно будет следить за каждым их шагом, включать таймер, вживлять GPS-передатчики им под кожу, когда они научатся думать сами за себя. Позиционное лидерство, в свою очередь, не требует таких затрат времени, но при этом вы должны прибегать к нему раз за разом. Вам вряд ли удастся насладиться результатами труда своего коллектива или порадоваться успехам своих детей, потому что они скорее превратятся в источник вашего разочарования, а не гордости.

Бенджамин Цандер является дирижером Бостонского филармонического оркестра с 1979 г. Когда ему исполнилось 45 лет, что-то внутри него изменилось. Он комментирует это так: «Я дирижирую уже 20 лет и внезапно осознал кое-что важное. Дирижер оркестра не производит никакого звука. Его сила зависит от способности предоставлять власть другим людям. И в этот момент во мне все перевернулось. Я понял, что суть моей работы в том, чтобы раскрыть возможности других людей». Бенджамин продолжает: «Если я вижу блеск в глазах музыкантов, значит, я все делаю правильно. Если в их глазах нет этого блеска, то стоит спросить себя: в чем здесь моя вина?»

Помню, когда-то я присутствовал на христианском семинаре по лидерству. Один из участников сказал, что великие лидеры всегда преданно служат своим подчиненным. Я моментально отреагировал на эти слова и сказал: «Вы, должно быть, шутите. Если бы я хотел служить кому-либо, то пошел бы работать в какую-нибудь частную компанию. Покорно вас благодарю». Теперь в ходе своих лекций я стараюсь донести будущим предпринимателям-лидерам эту же идею: лидерство подразумевает служение. И реакция опытных предпринимателей на этот подход аналогична моей собственной: «Служить? Да вы, наверное, нас разыгрываете!» Полагаю, что подобная реакция с их стороны вызвана теми же чувствами, что и моя. Я не услышал слова «служить», мне послышалось «подчиняться» и показалось, что я должен «кланяться» своим сотрудникам или что мои сотрудники станут руководить компанией.

В тот момент, когда я понял, что служу своей команде, управляя ею, подобно тому, как я служу своим детям, воспитывая их, я успокоился. Я служу члену своей команды, делая ему выговор или даже предлагая найти работу в другой компании. Возможно, я служу остальным членам своей команды, увольняя одного из сотрудников, поведение которого было неуместным. Я служу своей команде, обучая ее и делая наставления. Я служу им ради их блага и ради блага нашей компании.

Каждое лето мы организуем большой пикник для всей нашей компании. Каждый раз, когда я собираюсь посетить какое-либо мероприятие, собрание или встречу, мой помощник дает мне специальную папку, в которой собраны биографии всех участников (на случай если я с ними не знаком), расписание мероприятий, а также некоторые данные и цифры, касающиеся того, что мы должны сделать. В один из таких летних дней моя жена, мой сын-подросток и я поехали на пикник, организованный для наших сотрудников. Наша команда очень молодая, средний возраст сотрудников не превышает 30 лет, поэтому среди них множество молодых семей. Взглянув на информацию, касающуюся предстоящего пикника, я заметил, что его должны были посетить 600 человек, из которых 97 – это дети наших сотрудников, которым меньше десяти лет. Поэтому для них было организовано множество развлечений – установлены несколько огромных надувных домиков и горок. Когда мы с женой и сыном туда подъехали, перед нами открылась картина, напоминавшая большой детский сад. Вот это да, дети были повсюду! Моя жена сразу же нашла членов нашей команды и завела с ними разговор. А мы с сыном начали пробираться сквозь этот бурлящий «детский садик» по направлению к барбекю-площадке. Вдруг мой сын задал мне вопрос, который задал бы любой нормальный подросток: «Папа, а мы здесь надолго?»