Читать онлайн «Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера». Страница 15

Когда мы придумываем какой-либо крупный проект, мы стараемся заинтересовать в этом всех членов коллектива. Благодаря интересу и участию они автоматически начинают представлять себя частью нового дела. То есть, когда члены вашей команды разделяют видение будущего, им проще понять, какую роль будет играть каждый из них, таким образом, вы будете поддерживать их стремление достичь цели, а не принуждать их.

Например, невозможно просто зайти в отдел продаж и объявить сотрудникам произвольную сумму дохода, которую они должны принести фирме; такой подход предусматривает, что общий объем продаж делится между всеми сотрудниками отдела, каждый из которых обязан осуществить установленный минимум продаж. Вместо этого нужно побеседовать с сотрудниками о том, насколько важно для нашей компании увеличивать количество клиентов, и о том, как это отразится на каждом клиенте, а также о том, как повышение дохода поможет усовершенствовать компанию, и что самое приятное, насколько при этом увеличится личный доход сотрудников. Затем следует предложить желаемый уровень прибыли и попросить каждого сотрудника тщательно проработать план, в котором будет указано, какую часть намеченного объема прибыли он способен принести компании. И в этом случае мы поддерживаем своих сотрудников, а не принуждаем. Если руководство самостоятельно устанавливает цели, то для людей они становятся нормами выработки. Но никто не любит выполнять такие нормы.

На одном из первых курсов по менеджменту, которые обычно посещают будущие руководители, их обучают управлению по целям. Такое управление подразумевает, что члены вашей команды ставят индивидуальные цели, которые являются частью одной общей задачи. В данном случае эмоционально легче контролировать то, как сотрудники выполняют свое обещание, добиваются поставленной цели, и это, безусловно, лучше, чем при помощи силы и авторитета руководителя пытаться добиться от работников выполнения задачи, в постановке которой они не принимали решения.

Большинство компаний стремится улучшить и повысить уровень коммуникации между сотрудниками. Наша организация отличается потрясающе эффективными коммуникациями, но так было не всегда. Мы упорно работаем над совершенствованием коммуникаций, и одна из последующих глав этой книги будет целиком посвящена нескольким практическим приемам, при использовании которых эффективное взаимодействие станет важной частью вашей культуры. Одно из крупных преимуществ предельно четкой письменной формулировки целей – появление налаженных внутренних коммуникаций, осуществляемых на интуитивном уровне.

Проведем простую аналогию с американским футболом. В этой игре элементарная цель – забросить мяч за линию ворот большее количество раз, чем команда противника. Каждый человек, присутствующий на поле, знает свою основную цель, будь то нападающий, квортербек или игрок, выполняющий свободный удар по мячу. Когда страсти на поле накаляются, мы все равно знаем, в чем состоит цель игры: занести мяч за линию. И если кто-то из игроков упустил мяч, то даже нападающий, окруженный игроками команды противника, знает, что его обязанности только что изменились: он должен поднять мяч и сделать то, к чему он не приспособлен, – забежать с мячом за линию. Если мы преследуем общую цель, то мы выполняем строго определенные функции, однако если на пути к нашей цели возникли препятствия, то мы можем взять на себя функции другого человека и сделать все возможное, чтобы цель была достигнута.

Для коллектива нашей компании нет ничего необычного в том, что вице-президент или исполнительный вице-президент в поте лица носят коробки с книгами во время презентации или конференции, чтобы ни в коем случае книжный столик не оставался пустым. Не так давно во время собрания персонала новый член нашей команды выразил свое восхищение тем, что лидеры работают плечом к плечу с другими сотрудниками, чтобы быть уверенными в том, что цель будет достигнута. Такое поведение лидеров, безусловно, связано с желанием задать тон преданного служения общей цели, но оно также показывает остальным членам команды, что мы делаем все необходимое для того, чтобы стать победителями. Вы можете представить себе ситуацию в американском футболе, когда квортербек упустил мяч, а нападающий даже не пытается поймать его и вместо этого говорит какую-нибудь глупость вроде: «Это не моя обязанность»? Компании по всей Америке терпят неудачи, потому что они допустили появление управленческой и рабочей культуры, при которой цели отводится последнее место, а на первый план выходят личные интересы. Если в коллективе каждый заботится лишь о себе, то этот коллектив перестает быть коллективом и становится просто группой сотрудников. Как только это происходит, в компанию проникает дух неизбежного краха. Когда все-таки компания разваливается, то вину за это должно нести как руководство, так и коллектив. Причина краха компании в таком случае заключается в том, что у нее не было четко поставленной и детально обговоренной цели, которая бы заинтересовала все стороны. Что касается нашей компании, то достаточно лишь сказать что-то действительно глупое вроде «Это не моя работа» и вас незамедлительно уволят. Люди, занятые в небольших компаниях, даже если коллектив такой компании состоит из нескольких сотен человек, вынуждены «примерять на себя» разные обязанности. Слишком много работы и разнообразных функций приходится выполнять таким работникам, однако у всяких невежд появляется мысль о том, что они освобождены от той работы, которая не указана в их должностной инструкции.

Сотрудничество, развивающееся на пути к общей цели, смягчает разочарование, потому что правая рука знает, что и почему делает левая рука. И благодаря такому взаимодействию у всех членов команды появляется заинтересованность в общем деле, которая позволяет избежать проявлений эгоизма как среди руководства, так и в коллективе.

Большинство компаний стремиться достичь сплоченности коллектива так же активно, как и эффективных коммуникаций. И так же, как в отношении взаимодействия, мы подробно поговорим о том, как добиться такого единства, которым обладает наша команда. Невероятная сплоченность, как иногда кажется, это непрерывная полноценная работа. Наличие общих целей – это большой шаг на пути к сплочению коллектива.

Во-первых, необходимо стремится к единству коллектива, потому что благодаря этому становится легче вдохновлять других членов коллектива на победы и свершения в областях их деятельности. Когда вы понимаете, что успех каждого члена команды неразрывно связан с вашим личным успехом и успехами организации в целом, то это не может не вдохновлять. А если вы не осознаете того, как от работы какого-либо из членов коллектива может зависеть победа всей компании, тогда как вы можете ощущать себя сплоченным с этим коллективом?