Читать онлайн «Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний». Страница 6

Все это помогло главам компаний выстроить свою философию менеджмента. Как группа они были независимы, избегали коммуникаций с Уолл-стрит, не обращались за помощью к советникам и предпочитали децентрализованные структуры.

В своем бестселлере Outliers: The Story of Success[16] Малкольм Гладуэлл примерно подсчитал, что во множестве сфер достижение мастерства требует десяти тысяч часов практики. Как же феноменальный успех этой группы СЕО уживается с данным правилом? Конечно, ни один из них и близко не подошел к десяти тысячам часов работы в качестве менеджера перед тем, как занять столь высокую должность. Вероятно, их успех указывает на важное различие между компетенцией и инновацией.

Правило Гладуэлла – это руководство к достижению мастерства, что отнюдь не обязательно означает то же, что и инновация. Как отмечает Джон Темплтон в начале этой главы, исключительные сравнительные результаты требуют нового мышления, что и доказывают CEO-аутсайдеры. Все рассматриваемые нами руководители придерживались общего мировоззрения – приверженности к рациональному подходу и анализу данных, а также умению полагаться на себя.

Эти восемь СЕО не были харизматичными прорицателями и не делали грандиозных стратегических заявлений. Они отличались практицизмом и скептицизмом, упорно игнорировали общепринятые нормы и проявляли определенную резкость и строгость в коммуникациях. Ученые и математики нередко говорят о «ясности на другой стороне сложности». СЕО-аутсайдеры, в большинстве своем имевшие инженерные специальности, а не степень MBA, были гениями простоты. Это позволило им прорваться сквозь суету коллег и болтовню прессы и сосредоточиться на экономических особенностях своего бизнеса.

В центре внимания всех СЕО-аутсайдеров были денежные потоки, а не погоня за объявленной прибылью. Следует отметить, что большинство СЕО публичных компаний нацелены на максимизацию объявленной квартальной чистой прибыли, и это понятно с учетом важности данного показателя для Уолл-стрит. Чистая прибыль, однако, бывает не вполне точным индикатором положения дел в компании, ведь она может значительно искажаться из-за разницы в размере долга, налогов, капиталовложений и истории прошлых приобретений.

В связи с этим CEO-аутсайдеры (которые нередко имели сложные балансы, амбициозные программы приобретений и высокий уровень долга) верили, что ключ к созданию долгосрочной ценности компании – в оптимизации свободного денежного потока. И этот подход сказывался на всех аспектах деятельности: от способа расчетов и управления балансами до бухгалтерской политики и систем компенсации.

Акцент на денежных потоках приводил к тому, что каждая компания при формировании своей стратегии фокусировалась на нескольких переменных и двигалась в направлении, отличном от конкурентов. Для Генри Синглтона в 1970–1980-х годах это был обратный выкуп акций; для Билла Андерса – избавление от непрофильных активов; для Уоррена Баффета – генерация и распределение средств от страховых операций.

В основе их общего мировоззрения лежало убеждение, что основная задача любого СЕО – оптимизировать долгосрочную ценность компании в расчете на акцию, а не добиваться роста организации. Это может показаться очевидной целью, однако в американской практике укоренилась тенденция к укрупнению бизнеса. Крупные корпорации привлекают больше внимания в прессе; их главы стремятся получать более высокие зарплаты, вступают в престижные советы или клубы. В результате редко можно встретить компанию, которая собственноручно сокращает свои активы. Тем не менее все восемь СЕО-аутсайдеров значительно снизили количество акций в обращении за счет обратного выкупа. Большинство также уменьшили объемы операций путем продажи активов или передачи их дочерним компаниям. Они не боялись избавляться от неэффективных подразделений, продавая или закрывая их. Как мы видим, рост зачастую никак не связан с максимизацией биржевой стоимости акции.

О прагматичном подходе, связанном с концентрацией на денежных потоках, и разумном иконоборчестве говорится в редком интервью Генри Синглтона, которое он дал журналу Forbes в 1979 году: «После того как мы приобрели ряд компаний, мы навредили бизнесу. Мы пришли к выводу, что ключ к успеху кроется в потоке наличности… Наше отношение к генерированию денежных средств и управлению активами – результат нашего собственного мышления». Затем он добавил, словно особо хотел подчеркнуть: «Оно не скопировано».

На лекциях в бизнес-школах Уоррен Баффет часто сравнивает соперничество между компанией Тома Мерфи Capital Cities Broadcasting и компанией CBS[17] с трансатлантической гонкой между гребной шлюпкой и QE2[18]. Тем самым он пытается наглядно показать, какой потрясающий эффект менеджмент может оказывать на доходность в долгосрочной перспективе.

Когда Мерфи возглавил Capital Cities в 1966 году, компания CBS, которой руководил легендарный Билл Палей, доминировала на медийном рынке страны (ей принадлежали телевизионные каналы и радиостанции в крупнейших рыночных сегментах США, рейтинги вещания были самыми высокими, а кроме того, имелась собственность в музыкальной индустрии и издательском бизнесе). У Capital Cities в то время было лишь пять телевизионных каналов и четыре радиостанции, и все – на рынках поменьше. Рыночная капитализация CBS в 16 раз превышала аналогичный показатель Capital Cities. Однако когда 30 лет спустя Мерфи продавал свою фирму компании Disney, Capital Cities была в три раза дороже CBS. Иными словами, шлюпка выиграла гонку – окончательно и бесповоротно.

Как же удалось преодолеть огромную пропасть между двумя компаниями? Секрет кроется в принципиально разных подходах к управлению. В 1960–1970-х годах CBS получала огромные денежные потоки от своей основной деятельности в сегменте вещания и направляла значительную их часть на финансирование агрессивной программы приобретений. Это привело компанию в новые для нее сегменты, включая покупку бизнеса по производству игрушек и бейсбольной команды New York Yankees. CBS выпустила акции, чтобы профинансировать некоторые из этих приобретений, построила в центре Манхэттена шикарное офисное здание за невероятные деньги и разработала сложную корпоративную структуру (в которую входили 42 президента и вице-президента). В целом, как говорил партнер Баффета Чарли Мангер, компания продемонстрировала «ослепленное благосостоянием безразличие к неоправданным затратам».