Читать онлайн «Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний». Страница 49

Все это нечто большее, чем просто бизнес или инвестиционная стратегия. Это мировоззрение, сформированное Баффетом и в своей основе опирающееся на развитие долгосрочных отношений и уход от ненужных переворотов, которые могут прервать цепь капитализации процентов – столь важную составляющую создания долгосрочной стоимости.

Подход Баффета к выстраиванию корпоративных отношений нетрадиционен и отрицает многие постулаты закона Сарбейнса – Оксли. Баффет считает, что советы директоров должны состоять из относительно небольшой группы (в совет Berkshire входят 12 директоров) опытных бизнесменов с большой долей собственности. (Он требует, чтобы все директора инвестировали в акции Berkshire значительную сумму личных денежных средств.) Он считает, что директора обязаны устранять последствия плохих решений (в Berkshire нет страховки для директоров) и не рассчитывать на дополнительные выплаты за их участие в совете, которые, кстати, в Berkshire минимальны.

Этот подход, оставляющий его с небольшой группой «инсайдеров» по стандартам закона Сарбейнса – Оксли, сильно контрастирует с советами директоров большинства акционерных компаний, члены которых редко инвестируют значимую сумму личных средств наряду с акционерами, чьи потери ограничены страховкой, а выплаты зачастую составляют солидный процент от общего объема их доходов. Как вы думаете, чей подход лучше согласуется с интересами акционеров?

На самом деле Баффета, пожалуй, лучше всего можно понять, если взглянуть на него как на менеджера, инвестора и философа, чья изначальная цель – снижение оборачиваемости, текучести. Многие принципы Berkshire отражают этот подход – выбрать лучших людей и компании и сократить финансовые и человеческие затраты на текучку (неважно – менеджеров, инвесторов или акционеров). По словам Баффета и Мангера, есть неумолимая, похожая на дзен логика в стремлении ассоциироваться с лучшим и избегать ненужных перемен. Это не только путь к окупаемости, но и сбалансированный путь в жизни.

На рис. 9.1 показано, какой оказалась бы стоимость доллара, если бы его инвестировали СЕО-аутсайдеры, их конкуренты, широкий рынок (S&P) и Джек Уэлч.

Увиденное впечатляет: цифры весьма красноречиво говорят о больших достижениях этих выдающихся руководителей. Однако столь феноменальные результаты по большей части наблюдались в прошлом веке. Возникает вопрос: по-прежнему ли актуальны опыт и уроки этих СЕО для менеджеров и инвесторов, работающих в сегодняшних, стремительно меняющихся условиях? Ответ следует искать на примере двух современных компаний: небольшой (Pre-Paid Legal) и крупной (ExxonMobil).

Рис. 9.1. Стоимость вложения $1

Pre-Paid Legal Services до недавнего времени была публичной компанией, оказывавшей юридические услуги частным лицам и организациям. Она предлагала в обмен на ежегодную премию так называемые юридические пакеты (по своей сути страховые продукты), покрывающие расходы клиентов, которые могут возникнуть из-за возможных правовых действий, включая судебную практику, недвижимость, доверительное управление имуществом и завещания. Пакеты были разработаны в 1970-х годах, и Pre-Paid Legal стремительно разрослась за 1980–1990-е, но затем, после первоначального периода активного роста, выручка компании практически не менялась в течение последних десяти лет.

Столь затяжная стагнация не сулила ничего хорошего. Однако за этот период цена акций Pre-Paid выросла в четыре раза, существенно обогнав и рынок, и конкурентов. Как же компании это удалось? В конце 1999 года ее СЕО Гарланд Стоунсайфер осознал, что рынок достиг пика и дополнительные инвестиции в рост вряд ли окажутся прибыльными. По настоянию совета директоров (который, что необычно для открытой акционерной компании, включал несколько крупных инвесторов) он начал агрессивную программу оптимизации свободных денежных потоков и возврата капитала акционерам посредством обратных выкупов. В следующие 12 лет Стоунсайфер скупил более 50 % акций в обращении и в июне 2001 года согласился продать Pre-Paid частному фонду прямых инвестиций со значительной премией.

Поскольку Pre-Paid Legal все же довольно маленькая компания, важно рассмотреть другой пример, где фигурирует более крупная бизнес-единица. Одна из таких по-настоящему больших компаний – ExxonMobil, самая крупная в мире по рыночной капитализации. С 1977 года Exxon (а позднее ExxonMobil) генерировала для своих акционеров феноменальную 15 %-ную доходность, оставляя позади и рынок, и конкурентов. Действительно превосходные результаты, принимая во внимание размеры компании. Если мы посмотрим, как ее менеджеры достигли таких показателей, то будем поражены сходством с подходами СЕО-аутсайдеров. Можно выделить несколько общих принципов.

СЕО-аутсайдеры всегда начинали с вопроса о том, какова будет прибыльность того или иного инвестиционного проекта. Для общей оценки, возможно, было бы достаточно расчетов на уровне математики пятого класса, но CEO подходили к этому вопросу крайне аккуратно и системно. Они использовали консервативные допущения и продолжали работать над проектами только в случае, если те сулили убедительный возврат на инвестиции. СЕО фокусировались на основных показателях и не верили в слишком подробные таблицы: они занимались анализом самостоятельно, не полагаясь на подчиненных или консультантов. Эти руководители были уверены, что точность финансовых прогнозов зависела от качества базовых допущений, а не от количества страниц в презентации. Многие из них составляли одностраничные аналитические проекты документов, призванных обратить внимание на ключевые переменные.

В великолепной книге Дэниела Канемана Thinking, Fast and Slow[60] представлена модель принятия решений. Она разработана на основе исследования, которое автор проводил 30 лет и за которое получил Нобелевскую премию. Парадигма Канемана включает две разные системы. Система 1 – это режим инстинктивного распознавания образов, который включается сразу же в любой ситуации и очень быстро приводит к решению на основе эмпирических правил. Система 2 – это медленный, глубокий мыслительный процесс; он основан на более сложном анализе. Система 2 может отменять систему 1. Но поскольку на то, чтобы «включить» систему 2, требуется больше времени и усилий, она недостаточно часто используется многими из нас.