Читать онлайн «Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний». Страница 42

Вознаграждение для топ-менеджеров General Cinema было, по словам Смита, «конкурентоспособным, но не завышенным». Кроме того, руководителям предлагались опционные программы и возможность поучаствовать в обратных выкупах (в этом случае компания делала инвестиции за сотрудника до определенного максимального уровня). В результате такого подхода, по словам Вуди Айвза, «команда руководителей чувствовала себя совладельцами… мы все были акционерами и действовали соответствующе».

Смит виртуозно распределял капитал. Тремя основными источниками средств в компании в те времена были операционный денежный поток, долгосрочные заимствования и поступления от периодических крупных продаж активов.

Бизнес кинотеатров очень привлекателен с точки зрения потока денежных средств благодаря отрицательным потребностям в оборотном капитале (клиенты платят вперед, тогда как киностудиям оплата за фильм поступает с отсрочкой в 90 дней) и низким капиталовложениям (после того как кинотеатр построен, нужны небольшие инвестиции для его обслуживания). Эти особенности во многом сказались на мировоззрении Дика Смита, и он с самого начала своей карьеры был нацелен на максимизацию денежного потока, а не на прибыли в расчете на акцию (EPS).

Однажды Смит показал мне годовой отчет компании за 1962 год – его первый отчет в роли СЕО. В нем он неоднократно ссылается на денежные доходы (определяемые как чистая прибыль плюс амортизация) как основной показатель в оценке результатов деятельности, а не на чистую прибыль. Возможно, это был первый случай использования термина, ставшего теперь стандартным в деловом языке. Как сказал CFO General Cinema Вуди Айвз: «Мы всегда фокусировались на деньгах, и во времена руководства Смита компания стабильно генерировала высокий операционный денежный поток».

Смит практически не использовал эмиссию акций, начиная с момента выхода компании на IPO и до выпуска мизерного количества бумаг в 1991 году (для оптимизации налогообложения в сделке с HBJ). Сам он объяснял свой подход так: «Мы никогда не выпускали акции. Я вел себя как феодал, который держится за землю предков!»

Для оплаты приобретений General Cinema активно использовала долговое финансирование. Две ее самые крупные покупки, Carter Hawley Hale и Harcourt Brace Jovanovich, были полностью профинансированы за счет заемных средств. В результате начиная с середины 1980-х коэффициент, отражающий соотношение долга и денежного потока компании, не опускался ниже трех, что позволяло снизить налоговые платежи.

Минимизация налогов была вторым важным источником средств в General Cinema, а Смит стал пионером в этой области. Как говорил консультант компании по налогообложению Дик Деннинг: «Они были невероятно изобретательны… и не боялись находить и использовать новые идеи». Эффективность налогового планирования во времена Смита доказывает низкая средняя ставка налога в 33 %, тогда как у других корпораций этот показатель составлял около 50 %.

Как мы уже убедились, СЕО редко продают бизнес или важный его сегмент без давления со стороны акционеров. Дик Смит (как и несколько других описанных в этой книге СЕО, включая Билла Андерса и Билла Стиритца), однако, не вписывается в эту схему. Он трижды совершал крупные продажи подразделений компании по рекордным ценам: бизнес безалкогольных напитков в 1989 году, издательский бизнес HBJ в 2003-м и Neiman Marcus Group (NMG) в 2006-м. В каждом случае если он видел сочетание ухудшающихся перспектив роста и высоких оценок стоимости, то начинал активные продажи, пусть это и вело к существенному сокращению компании в целом.

В 2006 году Смит понял, что для дальнейшей экспансии сети Neiman Marcus нужны серьезные операционные усилия и дополнительные капиталовложения (новые магазины требовали 50 млн долларов каждый). При этом он видел, как частные фонды прямых инвестиций, имеющие значительный объем дешевых займов, платили рекордные суммы за качественную торговую недвижимость. Смит нанял Goldman Sachs, и после проведения аукциона консорциум, возглавляемый Texas Pacific Group (TPG), заплатил за Neiman Marcus Group рекордную сумму.

Единственное подразделение, которое Смит не продал, был унаследованный им семейный бизнес кинотеатров – General Cinema Companies (GCC). К концу 1990-х конкуренция в отрасли росла, но, вместо того чтобы продать этот сегмент (Смиту якобы делали интересное предложение в конце 1980-х), решено было его оптимизировать, дабы конкурировать с новыми многозальными кинотеатрами. Смит закрыл несколько кинотеатров, другие расширил, инвестировал в новые проекционные технологии, но все безрезультатно. К концу 1990-х GCC была уже не в состоянии выполнять свои обязательства перед кредиторами и объявила о банкротстве (редкое поражение для Смита).

Смит вкладывал деньги в три основных направления: приобретения, обратный выкуп акций и капиталовложения. Компания выплачивала минимальные дивиденды и старалась иметь значительную долю денежных средств на балансе на случай появления привлекательных инвестиционных возможностей.

У приобретений Смита оказалось несколько общих черт. Все эти компании были лидерами рынка с хорошими перспективами роста и сильными портфелями брендов. Сделки, как правило, были незапланированными, а их условия отпугивали других потенциальных покупателей. Так, в случае Carter Hawley Hale никто не смог бы действовать столь оперативно, чтобы противостоять враждебному поглощению со стороны The Limited. Что же касается HBJ, то в этом случае не нашлось желающих тратить время на распутывание сложной структуры капитала и вести переговоры с многочисленными кредиторами. Для Смита эти сделки были игрой с большими ставками: их суммы на тот момент составляли от 22 до 62 % стоимости самой General Cinema.

Смит постоянно проводил обратные выкупы, в конечном счете скупив треть акций компании. Долгосрочная внутренняя норма доходности (IRR) этих выкупов составляла значительные 16 %. Когда Heublein ответила на инициативу General Cinema по инвестициям с вовлеченностью в 1982 году покупкой большого пакета GC, Смит выкупил 10 % собственных акций, что стало самым крупным для него единовременным выкупом.

General Cinema соблюдала строгую дисциплину в отношении капитальных затрат: все, во что вкладывались средства, должно было окупаться. Первые кинотеатры General Cinema были исключительно прибыльными, а у подразделения безалкогольных напитков были интересные возможности для внутренних инвестиций. Все бизнесы General Cinema придерживались этих высоких стандартов. У издательской компании HBJ было немного физических активов и, как следствие, низкие требования по капзатратам, чего не скажешь о The Neiman Marcus.

Хотя розничный бизнес был самым капиталоемким, Смит видел в Neiman Marcus уникальный бренд, которым просто не вполне эффективно управляли предыдущие владельцы. Смит был готов сделать незапланированные крупные вложения, чтобы открыть новые магазины Neiman. Он верил, что демонстрация потенциала роста (за 20 лет General Cinema открыла 12 магазинов) позволит получить более высокую цену на выходе. Эта логика целиком и полностью себя оправдала.