Читать онлайн «Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний». Страница 31

Эта забастовка оказалась мучительным опытом для всех вовлеченных в нее людей (в какой-то момент один из пикетчиков был замечен в футболке с надписью «Фил застрелил не того из Грэмов»), но уступки, которых добилось руководство, ощутимо улучшили рентабельность Washington Post и стали поворотным моментом для всей индустрии: это был один из первых случаев, когда крупное издание смогло противостоять бастующим. Для Грэм это событие стало поворотной точкой, своего рода «бизнес-эквивалентом Уотергейта». С этого момента более ни у кого не возникало вопроса, кто главный в The Washington Post Company.

Именно в это время, после ряда консультаций с Баффетом, Грэм приняла еще одно неординарное решение – начала активно скупать собственные акции (как в свое время Генри Синглтон и Том Мерфи). В течение следующих нескольких лет она выкупила почти 40 % акций компании по самой низкой цене. Показательно, что никто из крупных издателей не последовал ее примеру.

В 1981 году произошли два важных события. Во-первых, давний соперник Post – газета Washington Star – после нескольких лет сокращений тиража все-таки закрылась. Это сделало Washington Post, с ее экономной «постзабастовочной» структурой расходов, монополистом на рынке ежедневных столичных газет, что привело к существенному увеличению тиража и рентабельности, и так продолжалось в течение десяти лет.

Во-вторых, после предпринятых в 1970-е годы четырех неудачных попыток Грэм наконец нашла сильного исполнительного директора в лице Дика Симмонса. После прихода в компанию Симмонс, ранее работавший в Dun & Bradstreet (другом многоотраслевом медиахолдинге), сразу же принялся за модернизацию процессов в тех подразделениях, которые показывали меньшую относительную прибыльность. Это положило начало новой эры существенного роста рентабельности компании и подчеркнуло важную роль, которую играли в успехе СЕО-аутсайдеров эффективные управленцы, бравшие на себя решение операционных вопросов.

Симмонс привнес в компанию свой талант руководителя и при поддержке Грэм избавился от газеты Trenton, изменил систему вознаграждений, сделав акцент на бонусной составляющей, и настойчиво требовал от сотрудников опережения конкурентов по динамике и результатам. За несколько лет рентабельность газет и телеканалов компании увеличилась почти вдвое, что обеспечило стремительный рост прибыльности бизнеса.

Пик в заключении сделок в газетной индустрии пришелся на 1980-е годы. Цены взлетели до небес на фоне увеличения прибылей и коэффициентов стоимости. И только Грэм оставалась в стороне. The Washington Post Company внимательно рассматривала многие варианты сделок, включая крупные газеты в Айове, Техасе и Кентукки, но сделала только два приобретения, и оба – небольшие. Важно понимать, сколь необычным казалось такое сдержанное поведение в тепличном климате с середины до конца 1980-х годов. Это был «путь одиночки», который вызывал массу комментариев со стороны коллег и прессы. Положение усугублялось еще и тем, что Грэм была единственной женщиной-руководителем в довольно закрытой индустрии, где доминировали мужчины.

Следует отметить, что бóльшая часть приобретений The Washington Post Company под управлением Грэм приведет компанию в новые сферы бизнеса, не связанные с издательским делом и телевещанием. В 1983 году один из новых нанятых Симмонсом сотрудников Алан Спун, ранее работавший консультантом по вопросам управления, провел глубокое изучение рынка, после чего компания удачно вышла в сегмент сотовых телефонов. Она купила франшизы на рынках шести крупных городов, включая Детройт, Вашингтон и Майами, за 29 млн долларов. В 1984 году The Washington Post Company приобрела бизнес Стенли Каплана по подготовке к прохождению тестов и сдаче экзаменов, обеспечив себе тем самым неплохие позиции в сфере образования. Наконец, в 1986 году Грэм благодаря своевременной рекомендации Баффета сделала свое самое большое приобретение: купила системы кабельного телевидения Capital Cities за 350 млн долларов. Каждое из этих направлений в дальнейшем сыграет важную роль для компании.

В начале 1988 года, когда оценки стоимости повсеместно росли, Грэм решила продать принадлежавшие ей активы в секторе телефонии, поскольку для разработки систем сотовой связи требовались большие капиталовложения. Эта сделка принесла ей 197 млн долларов, обеспечив исключительную доходность инвестиций.

В период экономического спада в начале 1990-х, когда обремененные долгами конкуренты были вынуждены отойти в сторону, The Washington Post Company стала в нехарактерной для себя манере скупать другие компании. Пользуясь резким падением цен, она приобрела системы кабельного телевидения, недостаточно успешные телеканалы и несколько образовательных бизнесов.

Когда Грэм покидала свой пост председателя совета директоров в 1993 году, The Washington Post Company была самой многопрофильной среди всех представителей отрасли, получая почти половину выручки и прибыли от активов, не связанных с издательской деятельностью. Такая диверсификация позволит компании и в дальнейшем динамично развиваться под руководством сына Кэтрин – Дональда.

Грэм великолепно справилась с работой, доставшейся ей по наследству, что нечасто бывает в семейном бизнесе. С конца 1980-х она начала готовить следующее поколение лидеров компании, включая Дональда, который заменил ее на посту СЕО в 1991 году, а также Алана Спуна, который стал СОО вместо своего наставника Дика Симмонса в том же 1991-м. Когда Грэм ушла в отставку в возрасте 76 лет, талантливые молодые менеджеры взяли на себя руководящую роль в важнейших подразделениях компании – кабельном телевидении (Том Майт) и образовании (Джонатан Грейер). Их талант и лидерские качества позволили The Washington Post Company следующие 15 лет стабильно опережать конкурентов.

Грэм под опекой Баффета оказалась эффективным, даже, можно сказать, уникальным специалистом по распределению активов. Ее подход к этому вопросу характеризовался низким для индустрии уровнем дивидендов и заимствований, значительным обратным выкупом акций, относительно редкими приобретениями и осторожным подходом к капиталовложениям. Давайте рассмотрим эти сферы и начнем с источников капитала компании.

Во время правления Грэм The Washington Post Company неизменно генерировала солидный денежный поток, а в 1980-е годы ее рентабельность существенно возросла, поскольку после закрытия газеты Star выручка стабилизировалась, а Дик Симмонс добился увеличения рентабельности во всех подразделениях. В дополнение к потоку денежных средств у компании были еще два источника финансирования, хотя оба они редко задействовались, – займы и продажа активов.

Грэм, как правило, с осторожностью подходила к использованию заемных средств, а The Washington Post Company имела наиболее консервативный бухгалтерский баланс среди издателей. Грэм привлекла значительное долговое финансирование только один раз – при покупке системы кабельного телевидения Capital Cities в 1986 году. При этом солидный денежный поток компании Грэм позволил погасить бóльшую часть этой долговой нагрузки менее чем за три года.