Читать онлайн «Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний». Страница 26

Однако он не покупал все подряд без разбора. С конца 1970-х и до начала 1980-х индустрия вступила в новую фазу в связи с появлением спутниковых каналов, таких как HBO и MTV. Кабельное телевидение внезапно перестало быть услугой, нацеленной в первую очередь на сельских жителей, и стало предоставлять новые каналы горожанам. Когда индустрия перешла к этому новому этапу, многие операторы сфокусировались на борьбе за крупные городские франшизы, которые были весьма дороги.

Однако Мэлоун в отличие от своих коллег с опаской относился к экономическим требованиям, которые муниципалитеты предъявляли операторам кабельного телевидения. Он был единственным, кто воздержался от войн за франшизы, вместо этого сфокусировавшись на привлечении менее «дорогих» абонентов, проживавших в сельских районах и пригородах. К 1982 году TCI стала самой крупной компанией в индустрии, имея абонентскую базу в 2,5 млн человек.

Когда многие из первых городских франшиз потерпели финансовый крах из-за слишком высоких долгов и нерентабельных условий работы, Мэлоун вышел из тени и приобрел контроль над ними по первоначальной цене. Такими приобретениями стали кабельные франшизы в Питтсбурге, Чикаго, Вашингтоне, Сент-Луисе и Буффало.

На протяжении 1980-х благодаря некоторому ослаблению правил Федеральным агентством по связи США (FCC) TCI продолжила активные покупки, сочетая редкие крупные сделки (Westinghouse и Storer Communications) с постоянным потоком небольших приобретений. Кроме того, компания расширяла совместный бизнес, создавая в сотрудничестве с легендарными предпринимателями индустрии, такими как Билл Бреснан, Боб Розенкранц и Лео Хиндери, компании кабельного телевидения, в которых у TCI был миноритарный пакет. К 1987 году она стала вдвое больше своего крупнейшего конкурента – Time ATC.

Творческий подход Мэлоуна в конце 1970-х – начале 1980-х годов проявился в организации совместных предприятий, где его партнерами стали молодые перспективные создатели программ и операторы кабельного телевидения. Перечень этих имен напоминает зал славы: Тед Тернер, Джон Си, Джон Хендрикс и Боб Джонсон. Заключая соглашения о партнерстве, Мэлоун выступал как креативный венчурный инвестор, активно ищущий талантливых предпринимателей. Он предоставлял им доступ к преимуществам масштабов бизнеса TCI (своей абонентской базе и скидкам на программную продукцию) в обмен на миноритарные доли в их компаниях. Таким образом он генерировал огромный уровень доходности для своих акционеров. Когда он видел предпринимателя или идею, которые ему нравились, он был готов действовать незамедлительно.

Начиная с 1979 года, когда он лихо выписал Бобу Джонсону, основателю Black Entertainment Television (BET), чек на 500 000 долларов в конце их первой встречи, Мэлоун начал активно развивать долю собственности в подразделении производства программной продукции. В обмен он предлагал мощную комбинацию – стартовый капитал и доступ к миллионам абонентов TCI. Мэлоун возглавил консорциум операторов кабельного телевидения, спасая компанию Теда Тернера Turner Broadcasting System (в число каналов которой входили CNN и The Cartoon Network) от банкротства в 1987 году; и к концу 1980-х в его программный портфель уже входили Discovery, Encore, QVC и BET в дополнение к каналам Тернера. Теперь Мэлоун был крупным владельцем не только кабельных систем, но и кабельных программ.

В начале 1990-х на отрасль обрушился шквал плохих новостей, включая введение нового закона 1990 года о поглощениях за счет заемных средств (ограничивающего доступ индустрии к заемному капиталу) и, что более существенно, ужесточение правил Федеральным агентством по связи в 1993 году. Несмотря на эти негативные явления, Мэлоун продолжил избирательно приобретать крупные активы (Viacom и United Artists Cable) и запускать новые программные сети, включая Starz/Encore и серию региональных спортивных сетей в партнерстве с Рупертом Мердоком и Fox.

В 1993 году при удивительных обстоятельствах Мэлоун достиг соглашения о продаже TCI телефонному гиганту Bell Atlantic за 34 млрд долларов в форме акций. Однако сделка была отменена, так как в экономике наступила пора ререгулирования[38], и денежный поток и цена акций TCI упали. В течение десяти лет Мэлоун много времени посвятил проектам, выходящим за рамки основного бизнеса кабельного телевидения. Он возглавил консорциум кабельных операторов, создав две крупные компании: Teleport (конкурентоспособную телефонную службу) и Sprint/PCS (совместное предприятие со Sprint, претендующее на франшизы сотовой связи).

Мэлоун распределял капитал TCI и свое время на проекты, которые, как он считал, усилят доминирующее положение компании на рынке и принесут ощутимую доходность в будущем. В 1991 году он использовал миноритарный пакет TCI в программных активах для инвестиций в Liberty Media и в конечном счете стал владельцем крупной доли ее акций. Это был первый из серии выпусков отслеживающих акций[39], которые создал Мэлоун, включая TCI Ventures (для Teleport, Sprint/PCS и других активов, не связанных с кабельным телевидением) и TCI International (для долевого участия TCI в различных иностранных активах кабельного телевидения).

Мэлоун стал пионером в использовании отслеживающих акций и создании новых компаний путем их отделения. Он считал, что эти действия выполняют две важные функции: 1) повышают прозрачность, позволяя инвесторам оценить часть бизнеса, которая ранее была скрыта из-за сложной структуры TCI; и 2) увеличивают разграничение между основным (кабельное телевидение) и сопутствующими видами деятельности TCI (в частности, выпуском телевизионных программ), которые могли привлечь внимание регуляторов отрасли. Первой Мэлоун «отпочковал» компанию Western Tele-Communications в 1981 году, а к моменту продажи холдингу AT&T компания TCI выделила в отдельные бизнес-единицы 14 подразделений. Используя такую тактику, Мэлоун, как Генри Синглтон и Билл Стиритц, сознательно усложнял свой бизнес в погоне за лучшим экономическим результатом для акционеров.

После ухода Спаркмана в 1995 году Мэлоун передал функцию руководства операционной деятельностью в подразделении кабельного телевидения новой команде, которую возглавил Брендон Клаустон, бывший специалист по маркетингу. Под его управлением TCI начала проводить политику централизации обслуживания клиентов и активно модернизировать старые кабельные системы. В третьем квартале 1996 года, однако, TCI не оправдала прогнозов и впервые за свою историю показала сокращение абонентской базы и спад в поступлении денежных средств. Мэлоун, разочарованный такими результатами, сам взялся за дело: он сократил число сотрудников на 250 человек, остановил выполнение всех заказов на капитальное оборудование, перезаключил программные контракты, уволил консультантов, приглашенных помочь в модернизации систем, а также назначил ответственными за работу с клиентами менеджеров на местах.