Читать онлайн «Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию». Страница 53

Преподаватели, обучающие продажам, обратите внимание: пятиминутное упражнение с чтением более чем удвоило производительность. Истории придали работе личностный фактор; их содержание придало ей цель. Именно это и значит обслуживать: улучшая жизнь других людей, тем самым улучшать окружающий мир. В этом источник жизненной силы обслуживания, и в этом состоит заключительный секрет успешного побуждения других к действиям.

В 1970 г. никому не известный 66-летний бывший менеджер среднего звена из AT&T Роберт Гринлиф написал эссе, которое послужило началом целому движению. Он назвал его Servant as Leader («Слуга в роли лидера»)[28] – и на нескольких десятках от души написанных страниц перевернул господствовавшую философию делового и политического лидерства. Гринлиф доказывал, что наиболее эффективные лидеры не были героическими, берущими на себя всю ответственность командирами, а, наоборот, были тихими, скромными людьми, движимыми целью служить тем, кто номинально находился ниже их на общественной лестнице. Гринлиф назвал открытое им понятие «служением-лидерством» и объяснил, что порядок этих двух слов служит ключом к пониманию их значения. «Слуга-лидер в первую очередь является слугой, – писал он. – Человек становится слугой-лидером, когда испытывает естественное желание служить, в первую очередь служить. Затем сознательный выбор приводит к желанию быть лидером»{176}.

Сама идея того, что лидеры подчиняются своим последователям и что надо перевернуть традиционную пирамиду, многих смутила. Но куда больше людей философия Гринлифа воодушевила. Те, кто принял ее, научились «не вредить», «сначала выслушивать» человека, а уже потом реагировать «на любую проблему» и «принимать и сочувствовать», вместо того чтобы отказывать. Со временем такие разнообразные компании, как Starbucks, TD Industries, Southwest Airlines и Brooks Brothers, интегрировали идеи Гринлифа в свою управленческую практику. Школы бизнеса включили работу Гринлифа в списки литературы и программы обучения. Некоммерческие организации и религиозные институты познакомили своих членов с его принципами.

Служение-лидерство получило распространение не только потому, что многие из попробовавших нашли его эффективным, но и потому, что этот подход выражал их скрытые представления о других людях и еще глубже скрытые собственные устремления. Метод лидерства Гринлифа оказался более сложным для восприятия, но и более преобразующим. Он писал: «Вот лучший и наиболее сложный для выполнения тест: выросли ли люди, обслуженные вами, как личности? Стали ли они за время обслуживания здоровее, мудрее, свободнее, независимее, стали ли больше походить на самих себя, чтобы превратиться в обслугу?»{177}

Сегодня пришла пора выставить на продажу версию философии Гринлифа. Назовите ее обслуживанием-продажей. Она начинается с идеи о том, что те, кто побуждает других к действиям, – не манипуляторы, а слуги. Сначала они обслуживают, а затем продают. А вот и тест, который, как и тест Гринлифа, самый лучший и самый сложный для выполнения: если человек, которому вы продаете, согласится купить, станет ли его жизнь лучше? После того как ваше взаимодействие с ним завершится, станет ли мир лучше, чем тогда, когда оно началось?

Обслуживание-продажа сегодня выражает суть побуждения других к действию. Но в некотором роде она всегда присутствовала у тех, кто продавал с должным уважением. Например, Альфред Фуллер, чья компания дала Норманну Холлу занятие, о котором тот и не помышлял, говорил, что в критический момент собственной карьеры понял, что его работа получалась лучше во всех смыслах этого слова, когда он сначала обслуживал, а уже потом продавал. Фуллер начал думать о себе как об общественном реформаторе, покровителе семейств и «участнике крестового похода против антисанитарных кухонь и недостаточно чистых домов». Он признавал, что это звучит глуповато. «Но успешный продавец должен ощущать некоторую уверенность в том, что его товар несет человечеству столько же альтруистических преимуществ, сколько приносит денег продавцу». Эффективный продавец – это не «барышник, который думает только о прибыли», утверждал Фуллер. Настоящий «продавец – идеалист и художник»{178}.

Это же можно сказать и о настоящем человеке. Помимо прочего, наш вид, по сравнению с другими, выделяет сочетание идеализма и артистизма – нашего желания улучшить мир и дать ему нечто такое, чего у него не было и о чем он даже не подозревал. Побуждение других к действию не требует, чтобы мы пренебрегали этими благородными свойствами нашей натуры. Сегодня оно требует, чтобы мы научились пользоваться ими. Надо помнить о том, что человеку свойственно продавать.

Одно из самых отвратительных словосочетаний в лексиконе продавцов – это «увеличение объема покупки». Вы приходите в магазин спортивных товаров за простыми кроссовками, а продавец пытается убедить вас купить самые дорогие. Вы покупаете фотоаппарат, а парень за прилавком уговаривает вас купить или неудачный набор, или аксессуары, которые вас не привлекают, или продленную гарантию, которая вам не нужна. Помню, как-то я делал заказ в интернет-магазине, и, прежде чем успел оформить покупку, сайт забросал меня предложениями дополнительных товаров, совершенно меня не интересовавших. Когда я взглянул на адрес сайта, то прочел: http://www.названиекомпании. com/увеличениеобъемапокупки. (Я не стал оформлять заказ и больше на этом сайте ничего не покупал.)

К сожалению, многие традиционные программы обучения продажам по-прежнему нацеливают на увеличение объема покупок. Будь преподаватели поумнее, избавились бы и от концепции, и от выражения, заменив их гораздо более дружелюбной и, очевидно, более эффективной альтернативой – увеличением объема обслуживания.

Увеличить объем обслуживания – значит сделать для другого человека больше, чем он ожидает или чем вы изначально планировали; предпринять дополнительные шаги, которые превращают прозаичное взаимодействие в памятное впечатление. Простой переход от увеличения объема покупки к увеличению объема обслуживания имеет очевидные преимущества правильного поступка. Но он также несет в себе скрытое преимущество, будучи необычайно эффективным.

Каждый раз, когда вы испытываете искушение увеличить объем чей-то покупки, остановитесь и вместо этого увеличьте объем обслуживания. Не пытайтесь увеличить то, что они могут сделать для вас. Улучшите то, что вы можете сделать для них.