Читать онлайн «Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию». Страница 19

Нечто похожее произошло и в другой ситуации переговоров, где рекрутер и кандидат на должность столкнулись с рядом противоречивых и более конфликтных вопросов. И опять те, кто сменил перспективу, достигли лучших результатов, причем не только для себя, но и для своих партнеров по переговорам. «Смена перспективы привела как к большей совместной выгоде, так и к более выгодным индивидуальным результатам …Те, кто сменил перспективу, достигли наивысшего уровня экономической эффективности, не жертвуя своей материальной выгодой», – отмечали Галински и Мэддакс. Эмпатия тоже была эффективной, но в меньшей степени «и временами мешала поиску творческих решений и собственным интересам»{49}.

Традиционные продажи и продажи без продаж часто бывают связаны, на первый взгляд, со взаимоисключающими императивами – сотрудничества и конкуренции, групповой выгоды и индивидуальной пользы. Излишний напор контрпродуктивен, особенно в мире, где царит принцип «Да будет бдительным продавец». Но слишком глубокие чувства тоже необязательно приведут к желаемому результату, потому что вы можете утопить в них собственные интересы. Смена перспективы дает нужную калибровку между двумя полюсами, позволяя нам приспосабливаться и подстраиваться таким образом, что выигрывают обе стороны. Эмпатия может помочь построить длительные отношения и решить конфликты. В медицинских учреждениях, по словам одного известного врача, она «ассоциируется с меньшим количеством медицинских ошибок, лучшими результатами для пациентов, более удовлетворенными пациентами… меньшим числом заявлений о некомпетентности и более довольными врачами»{50}. Эмпатия обладает собственной ценностью и действенностью. Но когда речь идет о побуждении других, смена перспективы более эффективна. Как говорят исследователи, в конечном счете «выгоднее проникнуть в чужую голову, чем пустить чужого в свое сердце»{51}.

Второй принцип подстройки также означает признание того, что люди не состоят из множества отдельных элементов, оторванных от групп, ситуаций и контекстов. А для этого нужно тренировать свои способности менять перспективу не только касательно людей, но и их взаимоотношений и взаимосвязей с другими. За последние 15 лет появилась целая область исследований, посвященных раскрытию этих взаимосвязей, взаимоотношений и информационных потоков в социальных сетях{52}. Однако в большинстве ситуаций продаж мы не располагаем такой роскошью, как глубокие исследования и замысловатое программное обеспечение, которым пользуются аналитики социальных сетей. Поэтому нам следует меньше полагаться на указания в стиле GPS и больше на наше интуитивное чувство сиюминутного присутствия. Среди официантов такого рода подстройка называется «раскрыть глаза» или «читать стол». Она позволяет официанту быстро распознать динамику группы и менять стиль поведения в соответствии с ней. Касательно побуждения других я называю это «социальной картографией» – способностью оценивать ситуацию и мысленно рисовать карту взаимоотношений людей.

«Я делаю это при любой продаже, – говорит Дэн Шиммерман, основатель Varicent Software, потрясающе успешной компании из Торонто, недавно купленной IBM. – Для меня очень важно хорошо понимать не только самих по себе основных игроков, участвующих в принятии решения, но и все их склонности и предпочтения. Ментальная карта дает полную картину и позволяет направлять время, энергию и усилия в нужном направлении». Социальная картография – рисование такой карты у себя в голове – гарантирует, что вы не пропустите в процессе важного игрока, утверждает Шиммерман: «Было бы обидно потратить год, пытаясь продать продукт Мэри, а потом узнать, что решение принимает Дейв».

Таким образом, подстройка является не только познавательным упражнением. Как покажет наш третий принцип, в него входит и физический компонент.

Подражать естественно для человека. Мы часто повторяем действия других, не осознавая этого, – подражаем «акценту и оборотам речи, выражению лица, публичному поведению и эмоциональным реакциям»{53}. Человек, с которым мы разговариваем, складывает руки на груди, и мы делаем то же самое. Коллега отпивает воды, и мы вслед за ним. Замечая такую имитацию у другого, часто не одобряем ее и фыркаем: «Обезьяна». Ухмыляемся, видя, как кто-то «обезьянничает» или «повторяет как попугай» чьи-то слова, будто подобные действия лежат за границей человеческого достоинства. Но ученые смотрят на подражание по-другому. Им эта склонность кажется глубоко свойственной человеку, они считают ее естественной, служащей своего рода социальной связью и знаком доверия. Однако и они навешивают на подражание «нечеловеческий» ярлык, называя его «эффектом хамелеона»{54}.

В своей заслужившей признание работе Галински и Мэддакс вместе с Элизабет Маллен из Стэнфордского университета проверили, помогает ли подражание ускорять приспосабливание и усиливать способность к побуждению других. Для этого они использовали те же сценарии, что и в предыдущем исследовании, – продажу бензоколонки и переговоры между рекрутером и кандидатом на должность, но добавили новый аспект. За пять минут до начала упражнения некоторые участники получили «важное сообщение» с дополнительными инструкциями по выполнению задания:

Успешные переговорщики советуют вам подражать манерам партнера с целью заключения более выгодной сделки. Например, когда ваш собеседник потирает лицо, вам нужно сделать то же самое. Если он откинулся назад или наклонился вперед, вам нужно повторить за ним. Однако переговорщики указывают, что важно подражать достаточно скрытно, чтобы партнер этого не заметил, иначе получите обратный эффект. Не уделяйте подражанию слишком много внимания, чтобы не отвлекаться от результатов переговоров. Таким образом, вам надо найти удачный способ постоянно, но незаметно подражать, не отвлекаясь от главного{55}. (Выделено курсивом в оригинале. – Авт.)

«Стратегическое подражание» доказало свою эффективность. Участники, которым всего за пять минут до начала было сказано подражать, на удивление хорошо справились с задачей и достигли отличных результатов. В сценарии с бензоколонкой «участники переговоров, подражавшие манерам своих оппонентов, чаще заключали сделку, выгодную для обеих сторон»{56}. В сценарии приема на работу участники, подражавшие своему собеседнику, достигли наилучших результатов, причем не повлияв неблагоприятным образом на другую сторону. Исследователи назвали свою работу «Хамелеоны и пироги пекут побольше, и куски забирают покрупнее»{57}.