Читать онлайн «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками». Страница 78

Использование активов особенно актуально для зрелых компаний, доминирующих в родственной или основной категориях. Такие компании за годы успеха накапливают значительные активы в основной категории. Активы могут быть общими, как брэнд, репутация, талант, или специализированными – продукты, системы продаж и дистрибуции, производственные мощности. С течением лет перед компанией начинает маячить перспектива выхода в новую категорию, являющуюся родственной нынешнему рынку, или его ответвлением. Новая категория может выглядеть как угроза, заставляя компанию отрицать ее или защищаться. Вместо этого компаниям следует перенести свои общие активы и пожертвовать специализированными, чтобы выйти и захватить лидерство в новой категории. К примеру, когда Apple выходила на рынок персональных компьютеров, ее активы были невелики. Основатели трудились в гараже, а источником начальных инвестиций были личные средства, а не поток наличности крупной компании. Однако когда на тот же рынок выходила IBM, в ее распоряжении были могучий брэнд и репутация, с которыми можно было рассчитывать на хорошую дистрибуцию, широкое признание потребителями и быстрое принятие продукта. Значение такого актива, как брэнд, больше, если свойства продукта неясны, и потребители смотрят на репутацию брэнда. Например, успех диетической колы, вероятно, объясняется в большей степени именем Coke, чем конкретной формулой основанного на инновациях продукта. Неопределенность свойств может быть негативно связана с технической сложностью, как в случае с прохладительными напитками. Таким образом, юный возраст компании, неопределенность свойств и техническая сложность продукта могут ослаблять действие факторов длительного лидерства.

Приносит ли раннее, пусть и короткое, лидерство адекватное вознаграждение пионерам?

Есть доля правды в том, что некоторые пионеры рынков получают достаточное вознаграждение, отвечающее их целям или снижающее мотивацию к продолжению работы на рынке. Однако в большинстве случает пионеры терпят неудачу, даже когда будущие прибыли в категории намного превосходят прошлые прибыли.

В среднем пионеры лидируют в своей категории около 12 лет. За такой срок можно собрать неплохой урожай. К примеру, во второй половине 1970-х CP/M Гари Килдалла была столь популярна, что только за один 1981 год его маленькая компания получила доход в $6 млн. Но его успех в операционных системах ничтожен в сравнении с последовавшим успехом Microsoft. Другой случай: братья Макдоналд продали свой бизнес Рэю Кроку за $2,7 млн в 1961 году. К тому моменту сеть уже насчитывала 200 ресторанов. Для большинства предпринимателей эти деньги означали бы большой успех. А в 1977-м, по оценке Крока, доход братьев мог составлять $15 млн в год. В 1991 году, отвечая на вопрос о мотивах продажи, Дик Макдоналд сказал: «Мы уже не были детьми. У нас было три дома и полный гараж „кадиллаков“, и мы никому ничего не были должны… Я ни о чем не жалею. Яхты на Ривьере – это совсем не мой стиль».[227]

Большинство изученных нами пионеров были совершенно неудовлетворены своими успехами по ряду причин:

• По мере завоевания массового рынка продажи растут экспоненциально (обратите внимание на рост рынка видеомагнитофонов (Рисунок 4–2) или персональных компьютеров (Рисунок 10-4)). Пионеры часто терпят неудачу на этой стадии роста и остаются несолоно хлебавши. Примеры того – Ampex в сравнении с Matsushita или Digital Research (собственник CP/M) в сравнении с Microsoft (DOS).

• Пионеры терпят неудачу на этой стадии, несмотря на все усилия, вследствие недостатка видения, настойчивости, смелости и инноваций. Их неудачи – результат поведения, а не намерений. Например, Гари Килдалл жаловался, что DOS была слизана с его CP/M. Он разработал новую версию для IBM PC и продал ее IBM как один из вариантов для установки на компьютеры. Продукт провалился из-за высокой цены и плохих характеристик в сравнении с DOS.

• Некоторые пионеры терпят неудачу так скоро, что полученное ими небольшое вознаграждение не в состоянии покрыть даже минимальные инвестиции. Среди примеров – персональный компьютер MITS и легкое пиво Trommer's Red Letter.

• Неудача пионера может сопровождаться большими потерями его рыночной стоимости, что наблюдалось при падении многих пионеров Интернета.

Таким образом, падение пионеров не является ни запланированным, ни удовлетворительным событием для менеджеров или предпринимателей.

Наше исследование было построено, в основном, вокруг рыночных измерителей успеха, таких как выживание, доля рынка и рыночное лидерство. Исследование не касается прибыли как таковой, поскольку такая информация доступна лишь для компании в целом и ее за редким исключением невозможно получить для отдельного продукта.

Изучение прибыли едва ли способно существенно повлиять на выводы. Главная причина в том, что рост продаж, сопровождающий открытие массового рынка, настолько велик и быстр, что те, кому удалось выжить и совершить этот прорыв, получают гигантские прибыли, даже если эти будущие прибыли дисконтированы. Пионеры лишаются громадных выгод, когда терпят неудачу до или в момент масштабного роста продаж. Более того, финансисты, венчурные капиталисты и акционеры инвестируют в пионеров в надежде на большой успех, а не на то, что им удастся получить ограниченную краткосрочную прибыль. Расчет пионеров на краткосрочную прибыль лишен оснований.

Более того, главным принципом бизнес-стратегии является стремление к длительному лидерству, а не краткосрочной прибыли. Ориентация на краткосрочную прибыль годится в качестве защитной тактики на рынках, испытывающих спад, но совершенно неуместна на большинстве быстрорастущих рынков.

Все последнее столетие американское законодательство последовательно преследовало монополии. Такая политика выражается в том, что правительство заводит антимонопольные дела на крупные компании каждый раз, когда те будто бы устанавливают монополию на конкретных рынках. Против IBM, Xerox и Microsoft были заведены три нашумевших и противоречивых дела. Разбирательства тянулись долго, обошлись в миллионы долларов всем сторонам и причинили массу хлопот руководству вовлеченных компаний. (В случаях IBM и Xerox эти тяжбы, возможно, поспособствовали росту бюрократии и снижению активности на новых рынках.)

Возникает резонный вопрос – является ли агрессивное применение антимонопольной политики, особенно на динамичных рынках высоких технологий, целесообразным? Всесторонняя оценка плодов антитрастовой политики не входит в задачу этой книги. Однако у нас есть возможность коротко остановиться на этом вопросе на примере трех широкоизвестных случаев с компаниями, вошедшими в сферу нашего рассмотрения: IBM, Xerox и Microsoft.