Читать онлайн «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками». Страница 75

Рисунок 10-4. Эволюция продаж мейнфреймов и РС

Источник: Computer and Business Equipment Manufacturer’s Association, The Information Technology Industry Data Book, Dataquest Inc., IDC Twice Market Reseach, Sanford C. Bernstein & Co. Inc., Alexander & Associates, and authors’ estimates.

Общие активы могут быть легко перенесены на новый рынок, хотя и возникает риск размывания этих активов и ослабления позиций на прежнем рынке. Специализированные активы переносятся труднее. Поскольку новый рынок может содержать угрозу старому рынку, компании могут вообще не выходить на новый рынок из опасений поглощения специализированных активов. В дополнение к этим опасениям близорукость, бюрократия и одержимость издежками могут также препятствовать эффективному выходу и доминированию на новых рынках.

Глава Haloid Уилсон разглядел потенциал ксерографии и лично направлял героические усилия компании по выводу технологии на рынок. А глава Xerox Макколоу допустил, что бюрократия, одержимость издержками и страх поглощения активов копировального бизнеса замедлили или препятствовали выходу компании на рынки принтеров, ПК и текстовых процессоров. Создав независимое подразделение и поручив его руководителям разработку персонального компьютера в рекордные сроки, IBM эффективно употребила свой брэнд и таланты для захвата рынка. Однако, вернув это подразделение в лоно бюрократии, IBM быстро разбазарила преимущества и утратила позиции на новом рынке. Руководители IBM не желали развивать рынок ПК, чтобы не ухудшить положение бизнеса мейнфреймов. Подобное нежелание пожертвовать специализированными активами так же поразило высшее руководство Xerox, не пожелавшее развивать лазерный принтер, чтобы не подвергнуть угрозе продажи копиров. Эти примеры диаметрально противоположны поведению Microsoft, которая с готовностью пожертвовала MSN и Blackbird ради развития рынка для Internet Explorer, и Charles Schwab, рискнувшей проверенной бизнес-моделью ради выхода на рынок онлайн-торгов.

• Компании, доминирующие в своей категории, могут стать лидерами в новой, родственной категории, несмотря на поздний выход на рынок. Они должны быть готовы использовать имеющиеся активы ради будущих выгод, даже в случае их неопределенности.

• Активы компании бывают общие и специализированные.

• К общим относятся активы, которые могут быть легко перенесены из категории в категорию с минимальной потерей стоимости. Это брэнд, репутация, клиентская база и талант сотрудников. От компании требуется готовность и умение перенести эти активы в другую категорию.

• Специализированные активы переносятся в другую категорию не так легко. Это текущие продукты и технологии и зачастую производственные мощности, штат продавцов и системы дистрибуции. Компаниям требуется готовность пожертвовать этими активами для выхода на многообещающие рынки, расширяющие их нынешний рынок.

• Главным фактором применения активов является степень, в которой новая категория угрожает старой. Продажи в новой категории могут повлиять на продажи в старой. Более того, выход доминирующей компании в новую категорию может стать катализатором роста последней и ускорить смерть старой категории. Опасения насчет этого препятствуют быстрому и эффективному применению активов в качестве рычага.

• Вторым препятствием является одержимость издержками. Компаниям необходимо оценивать затраты совместно с выгодами, которые может принести новая категория. Эти выгоды могут быть огромными, если компании удастся выйти с новым продуктом на массовый рынок. Будущие издержки могут оказаться значительно ниже нынешних благодаря использованию преимуществ новой технологии и экономии на масштабах.

• Третьим препятствием на пути использования активов является близорукость, возникающая как результат прошлых достижений или из-за успешных нынешних продуктов. Такой подход не дает компаниям увидеть возможности новой категории и отреагировать своевременно.

• Четвертым препятствием является бюрократия. Ведущая компания располагает огромным штатом сотрудников, склонна к созданию большого числа комитетов и функционирует в соответствии со множеством правил и процедур. Подобные структуры замедляют процесс принятия решений, губят смелые инициативы и порождают инертность.

• Чтобы преодолеть эти препятствия, компаниям следует создавать независимые подразделения, наделенные полномочиями по выходу на новые рынки при минимальном вмешательстве. Другой способ – разрабатывать продукты-чемпионы и выделять под них ресурсы и таланты для определения рыночных возможностей и выхода на наиболее перспективные рынки. Третий вариант – возложение на одного из высших руководителей ответственности за изучение эволюции рынков и направление усилий компании на использование лучших возможностей новых рынков.

Поверхностные наблюдения за рынками приводят многих к заключению, что компания-пионер становится устойчивым лидером своего рынка. Большое число эмпирических свидетельств, особенно за последние 20 лет, подтверждает этот вывод. Экономисты и психологи создали мудреные теории, объясняющие, каким образом пионер становится устойчивым лидером рынка. Сочетание наблюдений, формальных теорий и эмпирических свидетельств о щедром вознаграждении за рыночное первенство дают основания некоторым авторам говорить об этом, как о первом законе маркетинга.

Однако мы утверждаем, что эмпирические данные содержат три серьезных недостатка. Во-первых, прежние исследования игнорировали пионеров-неудачников. Во-вторых, как репортеры, так и отдельные компании ошибочно полагают нынешних рыночных лидеров пионерами. В-третьих, некоторые аналитики используют слишком узкие определения рынков, что делает концепцию рыночного первенства менее значимой. Эти три недостатка вместе приводят к ложному выводу: завышаются успешность, живучесть, длительность лидерства и постоянство рыночной доли пионеров.

Мы утверждаем, что исторический анализ эволюции рынков способен привести к достоверной оценке истинных выгод пионеров. В результате многолетних исследований мы обнаружили, что в большинстве своем пионеры терпят неудачу, имеют небольшую долю рынка и редко являются на нём лидерами. В частности, примерно две трети пионеров из нашей выборки потерпели неудачу. В среднем пионеры имеют долю рынка, равную 6 %. И только 9 % пионеров являются рыночными лидерами.

Эти результаты говорят о том, что выход на рынок первым не сулит огромных выгод. Напротив, мы обнаружили 5 факторов, являющихся ключевыми для устойчивого рыночного лидерства: видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое распоряжение активами. Наш вывод несколько отличается от широко распространенного в бизнесе и академическом мире мнения. Поскольку наши результаты идут вразрез с общепринятым мнением, нам пришлось столкнуться со множеством вопросов о нашем методе и результатах. В этой главе мы попытаемся ответить на них.