Читать онлайн «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками». Страница 63

Какое особое преимущество помогает преуспеть при запоздалом выходе в родственную категорию? Это активы, накопленные компанией благодаря ее устоявшейся позиции в прежней категории. Такие активы можно разделить на две группы: общие и специализированные.

Рисунок 10-1. Роль специализированных активов при выходе в новые категории.

Общие активы – это те, которые могут быть относительно легко перенесены из одной категории в другую без потери их стоимости. Примерами таких активов являются брэнд, репутация, клиентская база или талант. Так, когда текстовые процессоры стали популярны, Microsoft использовала свой хорошо знакомый по ее операционным системам брэнд для обозначения новой программы Microsoft Word. Ключевым свойством общих активов является возможность их переноса с минимальными изменениями. Аналогично Microsoft в состоянии перебросить своих талантливых программистов с работы над операционными системами на текстовые процессоры после незначительного переобучения.

Легкость переноса общих активов не упрощает решение о нем. Такие перемещения чреваты рисками и требуют осторожности. К примеру, продажи убогого текстового процессора могут навредить репутации Microsoft в основной категории. Перевод программистов на работу над текстовыми процессорами может поставить под угрозу технологическое лидерство компании на рынке операционных систем. Вот почему мы используем выражение «применять в качестве рычага», что предполагает умелое, аккуратное использование общих активов, не ставящее под угрозу позиции компании в прежней категории.

К специализированным относятся активы, перемещение которых в новую категорию дается с трудом – товары, технологии, производственные мощности, системы продаж и дистрибуции.[191] Когда IBM планировала выход на рынок персональных компьютеров (ПК), имеющиеся системы продаж и дистрибуции не могли быть использованы, поскольку они были приспособлены к обслуживанию крупных клиентов. Рынок ПК намного шире и включает в себя крупные и мелкие компании и частных пользователей. Сходным образом, когда пишущие машинки стали в основном электронными, более надежными и менее дорогими, продавцы и обслуживающий персонал IBM не годился для работы с каналами дистрибуции новых устройств. В таких случаях компании приходится жертвовать специализированными активами либо при выходе в новую категорию, либо в попытке оставаться конкурентоспособной в существующей категории. Когда IBM разрабатывала свой ПК, она получала его компоненты у сторонних компаний, а не от своих подразделений, и создавала новые производственные мощности, штат продавцов и систему дистрибуции. Иногда подобные действия могут привести к уничтожению специализированных активов. Например, когда Microsoft планировала представить Internet Explorer, это грозило спадом продаж существующего продукта – Microsoft Network. Таким образом выход в новую категорию посредством использования текущих активов требует либо перемещения общих активов, либо жертвования специализированными.

Как следует из примеров, главный вопрос при принятии решения об использовании активов: в какой степени новая категория несет угрозу прежней? Угрожает ли появление персональных компьютеров продажам мейнфреймов? Нанесет ли появление принтеров ущерб продажам копиров? Чем сильнее угроза, тем сложнее решиться. Если специализированные активы в существующей категории велики, а выход в новую категорию несет угрозу существующей, тогда компания рискует потерять большую или полную стоимость, накопленную в таких специализированных активах. Выход в новую категорию предполагает готовность пожертвовать специализированными активами. Когда персональные компьютеры вошли в моду, чтобы конкурировать на новом рынке текстовых процессоров, Wang пришлось бы пожертвовать всем, что было вложено в их специализированные устройства для работы с текстами. Такие решения даются нелегко, особенно если люди положили жизнь на создание этих активов, а сами активы ассоциируются с компанией в целом. А не принять решение означает упустить возможности новой категории и утратить позицию в прежней, если она пойдет на спад.

Вторым барьером на пути использования активов в качестве рычага является зацикленность на издержках. Выход на рынок сопряжен с риском. Чем сильнее позиции компании на нынешнем рынке, тем большими активами, накопленными при работе на нем, она рискует. Скрупулезный анализ затрат часто побуждает компанию занимать оборонительную позицию, оберегая накопленные активы и не претендуя на новые рынки. Разумеется, учет затрат необходим, но не стоит забывать о всех тех выгодах, что таит в себе массовый рынок новой или родственной категории. Кроме того, следует помнить о тех преимуществах, что возникают вследствие развития новой технологии, применяемой для обслуживания массового рынка. Как следует из предшествующих глав, к таким преимуществам относятся снижающиеся производственные издержки, повышенное качество и улучшенные свойства продукта. Надлежащий подхкод к оценке рыночных возможностей предполагает полный анализ будущих затрат и выгод, а не только сосредоточенность на текущих затратах. Последующие примеры покажут разницу между двумя подходами.

Третьим препятствием к использованию активов как рычага является близорукий взгляд на рынки. Под этим подразумевается, что менеджеры настолько озабочены текущими продуктами и клиентами, что им с трудом удается разглядеть возможности, открывающиеся вследствие перемен в потребителях или технологиях на развивающихся рынках. Эта болезнь поражает компании, доминирующие в своих категориях благодаря многолетнему эффективному управлению и победе над конкурентами. Успех и лидерство ведут к успокоенности и близорукости. Наблюдая за появлением новой категории, руководители таких компаний не обращают на нее внимание, сомневаются в ее перспективах или отрицают ее значимость. Таким образом, успех в какой-либо категории ведет к близорукости при оценке рыночной эволюции и априорному отрицанию потенциала новой категории. Такая близорукость искажает видение, которое необходимо для выхода на рынок и достижения долговременного доминирования на нём.

Четвертое препятствие – бюрократия. Эта проблема особенно характерна для компаний, имеющих длительный период устойчивого и непререкаемого лидерства. Как правило это крупные бюрократические компании. Структура компании требует все большего числа подразделений и уровней управления. Решения все чаще принимаются комиссионно, что требует времени и ведет к отказу от смелых и решительных действий. Компании становятся медлительными, осторожными и нерешительными. Напротив, новые категории в юные годы развиваются стремительно. Конкуренция в новой категории требует независимости мышления, быстрых решений и действий. Из-за новизны такие категории нуждаются в принципиально иных технологиях, организационных структурах и стратегиях. Бюрократия затрудняет как успешный выход в новую категорию, так и продолжительное доминирование в ней.