Читать онлайн «Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту». Страница 59

Обратная связь – обязанность того, кому были переданы полномочия

В разговорах с инженерами, строителями и разработчиками документации мы слышим общую жалобу. Вот слова одного расстроенного инженера-технолога:

При передаче задания начальник отмахивается от моих предварительных расспросов, выражая уверенность в том, что я справлюсь и «сделаю все возможное». Позднее, после сдачи работы, он возвращается к реальности, критикует сделанное мной и проясняет свои первоначальные намерения. Все, что я сделал, было впустую!

На семинарах, когда руководители честно признаются, что не поясняют задания, мы слышим такие слабые оправдания их манеры делегирования в стиле «принес и оставил»:

У меня есть все основания доверять назначенному мной сотруднику. Она работает у нас уже два года. На вопрос, все ли ей понятно, я получил положительный ответ. У меня было мало времени – я торопился в аэропорт, но в нашем бизнесе требуется все схватывать на лету.

На тех же семинарах несчастные сотрудники, получившие назначение, винят начальников, но признаются, что из гордости и оптимизма прячут свои сомнения.

Вот полезные шаги по предотвращению катастрофы. Их можно предпринять независимо от того, вы начальник или тот, кого назначили.

Назначенные сотрудники. Если ваших предварительных вопросов избегают, не принимайте поручение в его изначальном виде. Вместо этого предложите следующее: вы вскоре вернетесь (в течение нескольких часов, а не дней) с парой важных вопросов, изложенных в письменном виде. У себя в кабинете набросайте таблицу из двух колонок: что вы знаете и чего вы не знаете. Возьмите таблицу с собой, когда вернетесь за ответом – это поможет вашему руководителю быстро устранить любые пробелы и расхождения. Как только вы вместе снимете все вопросы, вы сможете уверенно приступить к работе, экономя бессчетные часы проб и ошибок.

Не жалуйтесь, что вам, как жертве несправедливости, приходится прибегать к этой подготовке. В бизнесе любая работа должна выполняться при наименьших почасовых затратах. Это стоимость вашего труда в сравнении со стоимостью часа работы вашего руководителя.

Руководители. Передавая кому-либо новое задание, не ставьте вопрос так, чтобы на него можно было ответить «да» или «нет». Обрадованный сотрудник в такой ситуации скроет свое незнание, чтобы подтвердить мудрость вашего решения о его назначении. При назначении кандидата сразу же задайте серию вопросов. После этого предложите поговорить еще раз и попросите подробно изложить дальнейшие пункты, по которым вы должны дать пояснения.

Чтобы прояснить ответственность и полномочия в отношении любой должности, начальник предоставляет информацию, а лицо, получившее назначение, настаивает на прояснении ниже указанных вопросов.

1. Точное название должности, что вносит ясность относительно уровня полномочий назначенного лица. (Как вы увидите далее, это труднее, чем кажется.)

2. Должностная инструкция, составленная в письменном виде и согласованная начальником и назначаемым лицом. (Составьте ее в виде списка. Для описания каждой обязанности используйте глаголы в активном залоге или в повелительном наклонении.)

3. Организационная структура, показывающая, кто перед кем отчитывается и как происходит взаимодействие внутри команд и между ними.

4. Письменное извещение об изменениях, адресованное всем, чье содействие понадобится.

5. Набор простых показателей для регулярной оценки эффективности, которая должна проводиться с такой частотой, чтобы это вело к непрерывным улучшениям. Конечно же, согласуйте цифры, которые показывают, как выглядит хорошая работа.

Давайте рассмотрим некоторые важнейшие подробности, связанные с этими пятью способами.

Если вы работаете в крупной или средней компании или учреждении, то весь арсенал тщательных определений для должностей можно найти в формальном справочнике. Вы будете точно знать, какие наборы заданий и промежутки времени на их выполнение предписаны каждому вышестоящему работнику. Поэтому активные сотрудники знают, как работать и вести переговоры в соответствии с этим.

Но если вы работаете в деятельной небольшой компании или присоединились к компании, недавно появившейся на рынке, то, возможно, уделяете мало внимания названию вашей должности (или вовсе не уделяете). На самом деле вы могли выбрать эту маленькую компанию, потому что ненавидите бюрократию. На семинарах мы просим слушателей писать название должности или род занятий на настольных табличках с их именами. Так другие участники могут обсудить с ними общие интересы. Менеджеры из небольших компаний часто шутят, что им нужно больше места для перечисления всех ролей, которые они играют. И это понятно!

Но что, если, будучи сотрудником небольшой компании, вы имеете дело с поставщиками, банкирами, обслуживающими компаниями или правительственными организациями? В этом случае правильное название должности на вашей визитке или в вашем электронном адресе может быть очень весомым фактором. Переосмысление вашей должности поможет вам сэкономить большое количество времени и убережет от поражений.

На заре своей карьеры Пэт Никерсон столкнулась с тем, что небольшая американская компания, занимавшаяся обучением, попросила ее возглавить британский филиал. Президент отверг просьбу назначить ее на должность вице-президента, что было нужно для оказания влияния на 600 европейских клиентов: «Если я назначу на такую должность того, кто только недавно появился в нашей компании, – сказал он (не упоминая о ее молодости и принадлежности женскому полу) и, не смущаясь, продолжил: – Это может вызвать обиду у вице-президентов, давно у нас работающих».

Поэтому, чтобы никого не обидеть, Пэт попросила назначить ее на такую должность, которую никто не занимал. Она носила название «исполнительный директор». Это было принято без возражений, потому что вице-президенты сочли, что «директор», по крайней мере, в США, стоит ниже них. (Они не знали, что в Великобритании исполнительный директор равен президенту.) Пэт получила эту должность и заставила ее приносить плоды. К тому времени, когда закончился ее восьмилетний срок пребывания на посту, британский филиал превзошел своего американского «родителя» в прибыльности.

В другом случае CEO большой больничной корпорации уходил на пенсию по завершении своей долгой карьеры. Его секретарь-референт согласился остаться ради сохранения преемственности. Перед уходом начальник спросил секретаря, что он может сделать для нее. Она ответила: «Присвойте мне должность управляющего офисом президента. Это поможет мне поддерживать многие из наших внешних контактов до тех пор, пока новый президент не укрепит свое положение». Бывший президент с готовностью согласился на это, потому что знал, что сотрудница может избавить нового главу от многих стандартных управленческих дел, позволяя ему сосредоточиться на долговременной стратегии. Секретарь-референт до сих пор занимает эту должность.