Читать онлайн «Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту». Страница 28

В силу того что поступающие требования будут перевешивать важные 20 процентов, вам и вашей команде нужно указать приоритеты на общедоступном сайте или стене, чтобы все могли видеть изменения, к которым необходимо приспосабливаться.

В больших инженерно-технических организациях конкурирующие долговременные и краткосрочные проекты всегда совпадают. И, безусловно, для них успех был бы невозможен без четкого процесса управления проектами, которому содействуют специальное программное обеспечение и средства взаимодействия.

Задачу нужно обозначить графически, так чтобы были видны ключевые моменты по различным направлениям. Нужно предугадывать и помечать возможные угрозы, чтобы показывать волновой эффект любой задержки или неожиданного шага.

Заранее планируя задачи, лучшие команды предварительно определяют различные пути отступления и их вероятные последствия, чтобы можно было осуществлять согласованные варианты, избегая новых споров.

Если вы – менеджер проекта, офис-менеджер или администратор, то, вероятно, отчитываетесь перед несколькими начальниками, поэтому возьмите инициативу в свои руки. Создайте собственную схему отслеживания, чтобы показать различные соперничающие проекты вместе с возможными календарными конфликтами и вариантами исправления ситуации.

Если несколько запросов соревнуются за ваше время, вы должны как можно раньше показать своему основному начальнику планы, созданные вами для примирения споров. Помогите ему предвидеть политические «сюрпризы» на высших уровнях руководства, заранее предоставив полные данные. Если вы уверенно составляете планы, то разместите такие таблицы на доступной стене, чтобы ваши коллеги могли самостоятельно изучить их: и те, кто приходит с запросами, и ваш(и) начальник(и), и остальные сотрудники.

Если вы одарены фотографической памятью или высокой сообразительностью, то можете беззаботно пренебрегать ведением записей. Но, сталкиваясь со множеством начальников или соперничающих приоритетов, вы должны быстро и убедительно демонстрировать конфликты интересов. Приоритеты, изложенные в письменном виде, помогут вам оценить эффект корректировок, когда стремительно развивающиеся события нарушают ваши планы. С их помощью вы сможете добиться новых договоренностей с начальниками, клиентами и вспомогательными группами. Электронные средства позволяют внести исправления парой нажатий клавиш. А настенные таблицы можно обновлять с помощью стикеров. Это так просто, что нас удивляет, почему участники наших семинаров до сих пор сопротивляются этой идее.

Мы заметили три фактора, становящихся препятствием для многих менеджеров и технологов, которые какое-то время стараются заниматься расстановкой приоритетов, а потом бросают это дело:

1) – подмена правил расстановки приоритетов правилами тайм-менеджмента (они отличаются);

2) – нечеткие критерии расстановки приоритетов;

3) – боязнь ведения переговоров, когда приоритеты находятся под угрозой.

Давайте далее дадим четкие определения.

Тайм-менеджмент – это тактика. Тайм-менеджмент определяет, когда заниматься задачей, которая уже была оценена.

• Те, кто занимается тайм-менеджментом, выделяют важным заданиям лучшие промежутки времени, чтобы гарантировать их выполнение.

• Но эта тактика терпит неудачу, когда количество заданий превосходит количество доступных промежутков времени. Мы идем на неудовлетворительные компромиссы, уменьшаем объем задания и жертвуем качеством, чтобы втиснуть его исполнение в недостаточные сроки.

Управление приоритетами – это стратегия. Управление приоритетами определяет, стоит ли заниматься заданием.

• Важность поступающих заданий определяется в сравнении с важностью уже существующих. При учете этических требований выбор делается в пользу тех дел, что приносят наибольшую выгоду и сопряжены с наименьшим риском.

• Те, кто занимается управлением приоритетами, оценивают работу по ее преимуществам и сначала не рассматривают расписание.

• Производя отдельный расчет, они используют срочность как фактор, помогающий сделать выбор между двумя пунктами одинаковой величины и ценности.

Слишком многие менеджеры ясно видят в запросе лишь одно – срок сдачи. Это заставляет в целом здравомыслящих людей ставить срочность задания выше его важности, словно срочность имеет собственную независимую правомерность. Слушателям семинара очень трудно решить эту проблему. Мы напоминаем им, что в таких серьезных областях деятельности, как, например военная медицина, подобные сомнения недопустимы.

Мы уже приводили этот пример выше. На поле боя врач, занимающийся сортировкой раненых, сначала должен оценить поступающих больных с точки зрения их шанса на выживание. Категория А присваивается пациентам, нуждающимся в операции, чей шанс пережить ее и выздороветь очень высок при условии быстрого оказания помощи. Они попадают в операционную как можно быстрее. Те, кто серьезно ранен, но достаточно силен, чтобы вынести ожидание, будут поставлены в очередь А, но позднее. Те, кто находится в стабильном состоянии, но нуждается в операции, попадут в категорию Б и встанут в очередь после пациентов А.

Не имеющие шансов на выживание (даже после операции) вовсе не войдут в очередь на операцию, но получат симптоматическое лечение. В вопросах жизни и смерти, когда много пациентов и мало хирургов, эти обстоятельства можно и нужно смело обдумывать. Как только правила прояснены, необходимо принимать решения так быстро, чтобы спасти жизни.

Чтобы как можно реже проводить повторные обсуждения рабочих приоритетов, задайте основополагающие стандарты риска/значимости. Встает вопрос: насколько значимым должно быть задание, чтобы вытеснить то, что уже запланировано? Получив ответ, составьте таблицу, подобную той, что приведена в главе 4. В ней сравниваются такие риски, как безопасность, цена и соблюдение постановлений правительства, с такими параметрами значимости, как потенциал, положение на критическом пути или услуга для высокопоставленного клиента.