Читать онлайн «Школа лидерства. Техники эффективного руководства». Страница 33

Кросс-функциональный руководитель имеет небольшой интерес и мотивацию к развитию штата, так как это выходит за рамки краткосрочных задач их деятельности.

В рамках «вечного треугольника» штатный сотрудник строит отношения с обоими типами руководителей – функциональным и кросс-функциональным. Взаимодействие с функциональным руководителем происходит в рамках проектных задач и периодических аналитических дискуссий, тогда как контакт с многофункциональным руководителем занимает важное место в повседневной профессиональной деятельности. Дополнительная сложность заключается в том, что штатный сотрудник может иметь единственного кросс-функционального руководителя, если он занят в каком-либо профилирующем проекте, или нескольких многофункциональных начальников, если они работают над серией небольших проектов или не связанных друг с другом заданий.

Понятно, что из-за работы сразу в нескольких проектах и наличия нескольких руководителей могут возникать очевидные конфликты и проблемы. Первая трудность заключается в том, что коммуникация между функциональным и кросс-функциональным руководителями происходит очень редко или вообще отсутствует. Вторая трудность состоит в том, что в процесс могут быть включены сразу несколько функциональных руководителей, что требует перераспределения времени конкретного штатного сотрудника. Третья и, пожалуй, самая опасная трудность – конфликт между функциональным руководителем (нацеленным на развитие штата) и многофункциональным (нацеленным на работу штата).

Майкл был проектным руководителем, у которого был плотный рабочий график, связанный со сложным техническим проектом. Два человека из его команды информировали его о том, что они зачислены на трехдневный курс по проектированию баз данных, который будет проходить в конце месяца. Майкл слышал об этом впервые, и он обнаружил, что из-за этого ему пришлось бы запустить проект позже, что затронуло бы и вопрос премиальных, и его репутацию в бизнесе. Он сообщил тем двоим сотрудникам, что они не смогут пойти на курсы в назначенное время, эти планы нужно или совсем отменить, или перенести обучение на другое время, когда проект будет завершен.

Двое сотрудников, Паулина и Кен, были сильно расстроены, так как они пытались попасть на эти курсы в течение шести месяцев. Они попытались связаться с их функциональным менеджером, чтобы решить эту проблему, но выяснили, что он в отпуске до конца следующей недели. У них не было другого выхода, как отменить свои заявки на участие в курсе. Когда Мартин, их функциональный руководитель, вернулся из отпуска, он был зол, что они не пошли на курсы, тогда как те уже были оплачены. Он донес до сведения Паулины и Кена, что им теперь нужно ждать следующего отчетного периода (года), когда он рассмотрит вопрос о зачислении их на этот курс, что, в свою очередь, означало, что, с точки зрения повышения квалификации, этот год для них будет непродуктивным. Оба сотрудника чувствовали, что стали жертвами неблагоприятной цепочки событий, которая связала им руки.

Дополнительная сложность состоит в том, что функциональный руководитель не находится в непосредственной близости в течение рабочего дня. Он может быть задействован в проекте вне офиса, что сокращает время для его общения с кросс-функциональными менеджерами, взаимодействия с членами его команды и работы, связанной с развитием сотрудников и их обучением.

Не существует простых решений подобных производственных задач, возникающих из-за наличия нескольких руководителей, но есть несколько хороших практических методов, применение которых может сделать работу в данной ситуации более рациональной и эффективной.

Чтобы многофункциональная деятельность была эффективной, роли и зоны ответственности всех ее составляющих должны быть четко определены. Главное – что это распределение должно осуществляться так, чтобы решить возможные проблемы.

Многофункциональные менеджеры должны иметь четко обозначенную обязанность докладывать о текущей деятельности функциональному руководителю, что обеспечит, в свою очередь, поддержку этой деятельности. Есть спорное мнение, что многофункциональные руководители должны уделять время развитию штата, включая те задачи, выполнение которых растянуто во времени и которые позволяют повышать их квалификацию. Идеально, если в каждом проекте или задаче найдется место для подобной деятельности.

Функциональные руководители должны иметь четко определенную зону ответственности, связанную с развитием компании. Сюда входит система обмена знаниями, коучинг и организация курсов тренингов, возможности дистанционного обучения.

За функциональными руководителями сохраняется обязанность периодически проводить экспертные интервью, но в то же время эта деятельность должна проводиться в контакте со штатными сотрудниками и многофункциональными руководителями. В идеале функциональные руководители должны регулярно лично встречаться с членами своей команды вне формальной работы над проектами.

Это ключевая сфера деятельности как для функциональных, так и для многофункциональных руководителей, которая нуждается в урегулировании, если все заинтересованы в качественной работе. Обратите внимание, что на рис. 14 взаимоотношения между этими двумя типами руководителей соединены пунктирной стрелкой, что указывает на недостаток взаимодействия.

Важно, чтобы оба типа руководителей регулярно взаимодействовали со своим персоналом, но не менее важно, чтобы коммуникация происходила и между самими лидерами. Они должны обсуждать между собой вопросы развития компании, мотивации сотрудников. Взаимодействие со штатными сотрудниками, казалось бы, является обязанностью одного руководителя, но эта роль должна быть распределена между двумя (или больше) начальниками.

Многофункциональная работа эффективна в отношении долгосрочных задач, если хорошо отлажена связь между всеми руководителями, задействованными в управлении штатом. Неизбежно будут возникать конфликтные ситуации, но обе стороны должны чутко и быстро реагировать на подобные проблемы, открыто обсуждать их, чтобы отлаживать работу команды в короткие сроки, а также повышать ее долгосрочный потенциал.

Штатных сотрудников нужно подталкивать к тому, чтобы они проявляли самостоятельность и брали ответственность за собственную деятельность и развитие. Также нужно способствовать тому, чтобы они собирали свидетельства своих профессиональных достижений, искали пути собственного развития и фиксировали собственный прогресс.