Читать онлайн «Школа лидерства. Техники эффективного руководства». Страница 23

Рис. 9. Расстановка приоритетов и делегирование полномочий

Рис. 9, приведенный выше, демонстрирует, каким образом изложенные принципы делегирования транслируются в модель расстановки компетенции. Уровни компетенции в скобках указывают на возможности, но не на идеалы. Я бы подчеркнул тем не менее, что корреляция между уровнями компетенции и матрицей приоритетов не всегда соответствует практике, но, несмотря на это, представляет собой полезное руководство, помогающее эффективно распределить работы внутри команды.

Управление вашей рабочей нагрузкой и нагрузкой вашей команды с помощью эффективной передачи полномочий должно быть главной стратегией великолепного лидерства, так как это повышает эффективность и производительность труда.

Ключевые принципы содержатся в рамках модели расстановки приоритетов, которая охватывает комбинации заданий различной степени важности и срочности. Это обеспечивается четырьмя уровнями от А до Д. Великолепные руководители пытаются избежать чрезмерной траты времени в зоне А, так как это ведет к хаотической напряженной обстановке, от которой может пострадать качество работы. Большая часть вашего времени должна быть потрачена в зоне С, которая дает возможность закончить серию очень важных, ключевых руководящих действий до того, как они станут срочными. Чтобы найти время для работы над этими проектами, вам будет необходимо запастись временем за счет его экономии на исполнении менее важных задач групп В и Д.

Эти самые принципы расстановки приоритетов может принять и ваша команда, но перед тем, как передать им полномочия, вы должны убедиться в их способности расставлять приоритеты правильно. Вы можете также комбинировать сами приоритеты и соответственно менять их расстановку в рамках модели приоритетов, чтобы помочь вашему персоналу эффективно работать и распределять задачи между членами команды. Когда вы сделаете это, вам следует осознать, делегируете вы работу с целью ее исполнения или повышения уровня профессионализма исполнителя. Четко определенные цели передачи полномочий будут влиять на то, что именно вы будете делегировать и кому.

В команде с высоким уровнем производительности два плюс два всегда равняется пяти. Это означает, что результаты труда у команды в целом гораздо выше, чем у каждого сотрудника в отдельности. Это и называется – командная синергия. Не существует некоего единичного, магического ингредиента, который бы дал возможность команде работать синергически, то есть совместно, объединяя усилия каждого сотрудника в одно целое, но определенные действия великолепного лидера могут максимизировать их совместные усилия. В этой главе рассматриваются подобные действия.

Довольно часто метод взаимного обучения используется менеджерами всего лишь как инструмент, позволяющий сотрудникам заменять друг друга в случае отсутствия кого-то из них. Я бы не согласился с тем, что в данной ситуации взаимное обучение необходимо. Если стоит задача заменить отсутствующего сотрудника, то путем взаимного обучения решаются только ключевые задачи и большинство срочных дел.

Однако взаимное обучение действительно необходимо тогда, когда члены команды все (или большинство) широко компетентны и удовлетворены своими должностями. Изучая, каким образом делается работа друг друга, они видят и ценят вклад своих коллег в общее дело. Кроме того, они могут критически осмыслить установленные внутри компании нормы и привнести свежий взгляд на решение операционных задач. Овладение новой компетенцией оживляет деятельность членов команды, воодушевляет их, а заодно повышает чувство собственной значимости.

В случае, если задача введения метода взаимного обучения заключается в повышении уровня производительности команды, это не должно выглядеть как какое-то специальное упражнение. Какие-либо действия, относящиеся к взаимному обучению, необходимо планировать, сотрудники должны активно включаться в этот процесс и четко понимать выгоды – как для себя, так и для команды в целом.

Вам также нужно позаботиться, чтобы взаимное обучение происходило на постоянной основе. Если сотрудники тратят слишком много времени на это, пострадает качество текущей работы. Поэтому данный метод скорее должен быть приспособлен к сложившейся рабочей обстановке и нагрузке, чем внедрен насильственно.

Взаимное обучение действительно эффективно, целесообразно и реально помогает в работе компании, если ваши сотрудники хорошо владеют искусством коучинга, а соответственно, способны учить друг друга. Одна из наиболее ценных инвестиций с вашей стороны – это помощь сотрудникам в их развитии в компетентных коучев. Это даст вам возможность доверить членам своей команды самостоятельно разрабатывать схему взаимного обучения и управлять этим процессом.

Один из признаков хорошей команды – когда сотрудники делятся своими знаниями друг с другом. В свою очередь, слабые или посредственные по уровню производительности команды часто страдают от недостатка обмена информацией внутри компании. Речь идет о среде, в которой члены команды скрывают под семью замками знания и информацию от своих коллег, находясь в заблуждении, что тем самым они обретают своего рода власть над другими сотрудниками. Нехватку информации внутри компании чаще всего можно наблюдать при руководстве в директивном стиле. Члены таких команд стараются набрать как можно больше очков и одержать верх друг над другом.

Поскольку правильное взаимное обучение требует, чтобы члены команды достаточно зрело воспринимали компетенцию и текущие обязанности своих коллег, обмен информацией может стать начальной стадией роста и развития компании. Я бы пошел дальше, сказав, что такой обмен должен происходить с момента, когда люди впервые собираются вместе с намерением сформировать команду. Ваша первейшая задача заключается в том, чтобы сделать обмен знаниями частью корпоративной культуры и, если есть такая необходимость, обозначить выгоды (например, повышение эффективности, взаимная поддержка и достижение прозрачности в работе всей компании).

Следующий шаг заключается в формировании пространства, в котором члены команды смогут обмениваться информацией, не затрачивая на это много времени. Наиболее удобны для такого обмена корпоративные встречи, на которых люди узнают, над чем их коллеги работают, в чем достигли успехов, какие есть препятствия, проблемы и так далее. При этом нужно удостовериться, что обсуждается информация высокого уровня, за исключением тех случаев, когда может потребоваться большая детализация. Такого рода практики полезны также для формирования корпоративного банка информации, к которому имеют доступ все члены команды. Это можно сделать с помощью внутрикорпоративной сети (интранета) или какого-то другого внутреннего инструмента. Иногда это может быть просто обеспечение тщательного документирования рабочих процессов и систематизация электронных файлов. Проектная команда или рабочая группа должна также регулярно проводить встречи, в ходе которых подводятся итоги проделанной работы, а в конце проекта – совещания по поводу «полученных уроков», что опять-таки документируется и хранится во всеобщем доступе для дальнейшего использования.