Читать онлайн «Школа лидерства. Техники эффективного руководства». Страница 12

Теперь сравните это с результатами психометрического теста. Если результаты теста не противоречат тому, что вы узнали из интервью, вы можете быть уверены, что тест точен. Кстати говоря, в ситуации, подобной нашему примеру, ключевое, искомое, качество может проявиться в чрезмерной степени. В нашем примере драйв скорее проявится в виде агрессии, чем в виде сдержанного ответа.

Если результаты интервью и тестов не совпадают, это должно послужить сигналом для вас. Либо неточен тест, либо поведение кандидата на интервью было неискренним. Чаще всего вы не сможете ответить на этот вопрос, и прием сотрудника в штат при таких обстоятельствах означает, что высок риск принятия неверного решения.

Учитывая, как важно сделать правильный выбор, взять в команду специалиста с нужными чертами характера и склонностями, я бы проявил здравый смысл, прежде чем пойти на такой риск. Дело в том, что, если кто-то преувеличивает уровень своей компетенции, это может означать, что вам придется потратить немного больше времени на подготовку и обучение нового специалиста, чем было запланировано. Но если вы нанимаете на работу человека с неподходящим характером или наклонностями, то их будет очень трудно преодолеть.

Кстати, наличие тех или иных искомых качеств и склонностей (или их отсутствие) часто помогает понять, есть ли у человека природный талант и способность развиваться гораздо дальше второго уровня компетенции во многих ключевых областях. Вот почему эта область столь важна. Если процесс рекрутинга протекает неправильно, вы в конечном итоге получите посредственных исполнителей в вашей команде.

Набор в штат правильных людей – это ключевой компонент в формировании и усовершенствовании высокоэффективной команды. Грамотно выстроенный процесс рекрутинга включает шесть основных стадий.

1. Описание вакансии – постоянно обновляющийся документ, включающий перечень основных обязанностей и характеризующий ожидания от этой позиции.

2. Индивидуальная спецификация – ключевой документ, который устанавливает все необходимые и желательные критерии, дополняющие описание вакансии.

3. Поиск кандидатов – существует ряд доступных средств, позволяющих выбрать тот или иной ресурс, вы должны выбрать соответствующий, исходя из того типа личности, которую вы ищете.

4. Отбор кандидатов – кандидаты должны тщательно отсеиваться, если они не соответствуют основным характеристикам той индивидуальной спецификации, которая вам требуется. Процесс отсеивания нужно продолжать до тех пор, пока идут заявки. С отобранными кандидатами потом будете проводить интервью (см. пункт 6).

5. Тестирование кандидатов – предлагаются три варианта тестирования: тесты на выявление способностей, упражнение «Папка с входящими документами» и психометрические тесты. Все это помогает в процессе отбора и увеличивает шансы принятия верного кадрового решения.

6. Интервьюирование кандидатов – всем кандидатам должна предоставляться одинаковая возможность продемонстрировать свое соответствие вакансии. Задавая каждому респонденту одни и те же базовые вопросы, нужно также использовать «прощупывающие» вопросы, исходя из предыдущих ответов. Второе интервью может также включать вопросы, которые проверяют результаты психометрического теста.

Финальная часть набора нужных людей – это определение ключевых составляющих для роли, основанной на индивидуальности, чертах характера и склонностях. Именно на этом этапе выявляются отличия между хорошими специалистами и выдающимися. Выдающийся руководитель не удовлетворяется вторым местом.

Есть опасность, что эта глава станет одним из штампов, клише, поэтому я буду стараться все сводить к одному посылу: вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете заставить ее пить. Эта милая поговорка отражает суть всей главы. Как руководитель, вы можете предоставить сотрудникам возможности для развития, но вы не можете учиться и развиваться за них.

Когда мы рассматривали компетентностную модель руководства в главе 1, одним из ключевых моментов было то, что вы можете только ожидать от своих сотрудников, что они будут работать на уровне, соответствующем своей квалификации. Это вытекает из того, что один из очевидных путей, с помощью которого вы можете повысить производительность труда компании, состоит в повышении квалификации ее сотрудников. Не так-то просто обеспечить условия для развития компании. Вы должны вдохновить своих людей на развитие и помогать им советом, поддержкой и руководством на протяжении всего пути.

Необходимо также соблюдать баланс между краткосрочными задачами и перспективным развитием, таким образом, вам нужно способствовать развитию своей команды при сохранении оптимальной продуктивности и эффективности труда. Как мы увидим в этой главе, одним из лучших способов сделать это является коучинг.

Определение компетенции, которое я предложил в главе 1, звучит так: «Быть компетентным – значит быть способным выполнять свою работу в соответствии с требованиями и в нужные сроки». Нижеследующий рисунок демонстрирует, из каких блоков строится компетенция.

Фундаментом обучения является знание. Первое, что людям нужно узнать, – это что они делают и как это нужно делать.

Сама учебная обстановка также помогает овладеть знанием, в частности, понять взаимоотношения и взаимозависимости между поставленными задачами. Если люди учатся должным образом, в большинстве случаев полученные знания позволяют сделать хороший старт.

Второй уровень повышения квалификации предполагает овладение навыками. В некоторых случаях люди могут уже иметь навыки (например, владеть коммуникационными техниками) в других областях, и тогда можно подыскать им соответствующее применение. В других же случаях, когда человек не имеет никаких навыков, он начинает свое обучение с нуля.

Рис. 4. Как формируется компетенция

Финальный (ключевой) уровень – это практическая область применения знаний и приобретенных навыков в ситуациях, которые могут разворачиваться по различным сценариям. В свою очередь, попадание в различные ситуации ведет к углублению знания и приобретению высших квалификационных навыков.