Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 90

Между прочим, Деминг отмечал, что один из очевидных симптомов субоптимизации – рост «бумаготворчества», приводящего к значительному снижению эффективности, раздражению и затратам. Он цитирует исследования, показывающие, что 14 % расходов на морские перевозки приходится на документооборот, а данные по автомобильным перевозкам дают, в частности, величину, примерно равную 20 %.

Требование «разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями» заключено в знаменитой блок-схеме «производство, рассматриваемое как система», описанной в главе 8 (см. рис. 23). Она служила одним из фундаментальных компонентов учения Деминга в Японии. Мы уже обращали внимание на ее появление во введении к публикации его лекций 1950 г. В своем описании этой схемы на стр. 32 книги «Выход из кризиса» Деминг вспоминал, что это было первое, чем он воспользовался на встрече с высшим руководством в августе 1950 г.

Это было то самое высшее руководство, которое своим стилем и методами менеджмента возводило барьеры; и именно ему нужно было эти барьеры сносить. К сожалению, в отличие от сооружений, которые долго строят из кирпича и бетона, но которые можно моментально разрушить при помощи взрыва, менеджмент может возводить барьеры очень быстро, зато разбирать их приходится тщательно и терпеливо, их нельзя просто взять и взорвать. Как отметил Майрон Трайбус во время своего недавнего визита в Британскую ассоциацию Деминга, гипотезу или идею нельзя просто отбросить: на практике ее надо заменить чем-то иным.

В дополнение к концепциям сотрудничества «выигрывают все» и удовольствия от работы, в главе 14 мы видели, что один из главных акцентов Деминга – это важность инноваций, а не только совершенствования. Барьеры, недостаток общения и подлинного взаимного интереса в отношениях между подразделениями размывает остатки инновационного потенциала, которые удалось сохранить. Естественно, инновации разными способами воздействуют на многие подразделения: финансов, исследований и разработок, проектирования, закупок, производства, маркетинга и др. Инновационный процесс имеет тенденцию превращаться в последовательность: проектирование, расчет допусков, эскизное проектирование, перепроектирование и т. п. Когда присутствуют барьеры, мнения и суждения в каждом подразделении прежде всего определяются тем, как все это повлияет на них: больше работы, выше затраты, вместо того чтобы сосредоточиться на компании как целом и на потребителе. Это, в сочетании с недостатком общения, порождает результаты, сходные с тем, что дает правило 4 в эксперименте с воронкой, а то и хуже, поскольку отсутствие сотрудничества может добавить смещение, уводящее далеко от цели. Гораздо лучше, если бы все вносили положительный вклад и совместно обращали инновацию на благо компании и потребителя.

Довольно резко Деминг говорит о том, что если босс любой функциональной области предполагает (или на самом деле так сориентирован), что его работа – максимизировать выгоду своего подразделения, то этой компании будет плохо. Одно из наиболее критических отличий традиционного менеджмента от менеджмента в стиле Деминга проявляется в том, каким образом относятся к своей работе рабочие, мастера, сотрудники подразделений, менеджеры среднего и высшего звена. Занимаются ли они субоптимизацией или работают на компанию? Служат ли изо всех сил своей компании и ее потребителям или «следуют за номером 1»? Нельзя делать то и другое одновременно.

И кто же принимает решения? Очень легко сказать, что это делают сами сотрудники. Как обычно, главное слово здесь принадлежит системе. В каком направлении ведет их система менеджмента? Конечно, система менеджмента включает и систему оплаты:

«Можете ли вы порицать кого-либо за максимизацию его собственного результата, если его ценят именно за это?»

Оплата труда продавцов по их личным показателям или по системе комиссионных – очевидный пример, несколько подробнее обсуждаемый в главе 29. Что и кто тогда стоит у продавцов на первом месте: их компания, они сами или ее потребители? Было бы чудесно, если бы всех их можно было удовлетворить одновременно. На обычном пути сие невозможно, тогда как это есть необходимое условие и естественное следствие нового метода.

Один из самых высоких барьеров – зачастую тот, который возникает между финансовыми и остальными подразделениями компании. Деминг озабочен негативным влиянием, которое часто связано с финансовыми подразделениями, в то время как они могли бы играть и позитивную роль:

«Слишком часто сотрудники финансовых подразделений компании просто сокращают затраты, полагая, что любые затраты слишком велики. Они могли бы внести настоящий вклад в нашу экономику, если бы изучили новую философию и присоединились к ней, чтобы помочь свершить требуемые перемены».

(См. также ссылку на слова Боба Стемпела в главе 25.)

Одержимость сокращением затрат ведет к тем же самым ошибкам применительно к внутренним поставщикам, о которых предупреждал нас пункт 4 относительно внешних поставщиков. Деминг рассказывает об одной из своих учениц, которая хотела встретиться и часок поговорить с ним. Она собиралась прилететь из Чикаго в Нью-Йорк на один день, когда он читал там лекции. Деминг не видел никаких проблем в том, чтобы найти час для встречи, но видел проблему в ее перелете из Чикаго. Она прибывала в Нью-Йорк в 7.00 утра, следовательно, практически жертвуя сном. Деминг предложил ей прилететь более поздним рейсом. Но она сообщила, что компания, в которой она работает, настаивает на именно на этом рейсе, поскольку благодаря специальной договоренности компания получила возможность сэкономить 138 долл. по сравнению с обычным тарифом. Что, спрашивает Деминг, за потери влечет за собой эта экономия? Какие потери возникли бы, если бы девушка оказалась неспособной работать во время встречи, к которой стремилась? «Ей пришлось бы вставлять спички в глаза, чтобы они не закрывались».

Деминг вспоминает еще одну организацию, в которой имена сотрудников, не сумевших воспользоваться самыми дешевыми билетами, вносили в список, распространяемый в компании. В связи с чем Деминг несколько скептически произносит: «И это менеджмент?»

«Разрушайте барьеры между подразделениями». – Почему? – Обратитесь еще раз к примеру «Колоссальные финансовые преимущества сотрудничества» в конце главы 15 – он ответит на данный вопрос более красноречиво, чем любые слова.

Перестаньте пользоваться лозунгами, плакатами и призывами к сотрудникам, требующими от них бездефектной работы (система «нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не говоря, однако, о методах достижения этих целей. Подобные призывы лишь вызывают враждебное отношение; большинство случаев низкого качества и низкой производительности связано с системой, и следовательно, их исправление лежит за пределами возможностей рядовых сотрудников.