Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 63

Понятно, почему мы говорим здесь о законодательстве. В Британии существуют аналогичные комиссии по монополиям и слияниям. В стране создана культурная и деловая среда, в которой не доверяют даже самым крупным и наиболее уважаемым компаниям. Но ведь должны существовать гораздо более эффективные подходы?

Вред, наносимый внутренней конкуренцией, конфликтами и возникающими вследствие этого страхами, а также выгоды, приносимые внутренним сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руководитель отдела снабжения, на которого оказывают давление, с тем чтобы он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков, даже если в результате он приобретает продукты или услуги более низкого качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в конце года, поскольку знают, что в противном случае в следующем году смета будет урезана. Как только замаячит конец месяца, торговые агенты начинают делать все возможное, чтобы выполнить план продаж, мало заботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, администрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты «уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые люди (но не Деминг!) могли бы подвести итог: начинает брать верх синдром ПСЗ[66]. И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для оптимизации.

Следующая иллюстрация, которую мы хотим привести, ясно указывает на то, что можно выиграть или утратить, соответственно, в среде сотрудничества или конфликта. Она основана на примере, который Деминг использует начиная с 1987 г. и который я детализировал с его разрешения[67].

Для краткости и простоты иллюстрация проводится на небольшой системе. Нетрудно представить, как числа могут множиться в более реалистичных ситуациях.

Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации, состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потенциальный эффект от внедрения этих вариантов.

Если стиль управления улучшается так, что различные отделы начинают осознавать последствия, вызванные их действиями в других отделах и службах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но обращать на это внимание было не в их интересах), и обычное соперничество между отделами заменяется истинной командной работой для достижения совместной выгоды и выгоды компании в целом, – тогда к использованию принимают только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соответственно из предшествующих восьми вариантов действия теперь принимаются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, показаны в таблицах жирным шрифтом, а отвергнутые варианты – затенены).

На основе более обоснованного и осторожного выбора вариантов действий (т. е. более разумного выбора того, что нужно принять, а что – отвергнуть) компания достигает существенного улучшения своего положения, так что в новой управленческой среде все оказываются в выигрыше.

Более того, в этой новой улучшенной среде начинают рассматриваться варианты действий, которые раньше и не возникли бы. Имеются такие варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению, предлагающему и принимающему их, но дают выигрыш другим подразделениям. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в целом. Результаты такого образа действий в нижней строке таблицы говорят сами за себя.

Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной компании, то весьма поучителен разбор вариантов изменений, принятых или отвергнутых за последнее время в отделах компании, с точки зрения плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и отделах.

Конечно, такой разбор окажется полезным только в том случае, когда управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благоприятной среде управленцы просто не захотят «метать бисер перед свиньями», даже если речь идет лишь о простом учебном примере. Старые привычки искореняются с трудом.

Деминг уверен, что ситуация, обрисованная на рисунке 44, типична для большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, разделенную на четыре независимых отделения, каждое из которых служит поставщиком для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной прибыли! Такая порочная практика принята повсеместно. Северная Америка не извлекает урока из рассмотренного нами примера:

«Сотрудничество – это не по-американски».

На семинаре в Лондоне Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудничество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать иначе. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker (Beyond Negotiation, р. 46–47), к сожалению, свидетельствуют о противоположном. Результаты многократного проведения деловых игр «дилемма пленника» или «красное – синее» в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно меньшей склонности британцев по сравнению с американцами к сотрудничеству с целью достижения общей выгоды.

Деминг подводит итог урокам, которые следует извлечь из вышеприведенного примера, таким образом[68]:

«Все варианты возможных изменений и нововведений для групп компаний либо для отделов внутри компании надо четко выделять и перечислять. Надо прикинуть результаты для каждого варианта в терминах “годен”, “негоден”, “выяснится позднее” для всех подразделений компании, где они могут проявиться.

Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгодными для всех. Для появления таких вариантов потребуется проявить изобретательность. В этом и заключается работа управленцев.

Отделения компаний не имеют права действовать без учета их взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка будут принимать решения, которые очень далеки от оптимальных для компании в целом, и в результате все проигрывают».