Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Страница 59

Предполагает ли это, что выигрыш у всех будет одинаковым? Нет, мы ни в коем случае не будем равны: некоторые выиграют меньше, чем другие, но это лучше, чем если бы они проиграли. Не отягощайте себя заботой о том, чтобы просто увеличить свою долю рынка, отхватив больший кусок пирога, – давайте приготовим еще больший пирог, давайте расширим рынок. Во многих странах иностранная конкуренция воспринимается негативно. Если мы не будем воспринимать ее таким образом и проявим чрезмерный аппетит, они испекут этот большой пирог и возьмут прибавку себе.

Конкуренция может рассматриваться как предмет, сослуживший нам хорошую службу на протяжении последних десятилетий. Ну что ж, многие предметы хорошо послужили нам в свое время: например, тейлоризм, теория допусков, кровопускание, почтовые голуби, ручные счеты. Так же обстоит дело и с конкуренцией. За свои 89 лет Деминг повидал гораздо больше, чем многие из читателей, примеров того, как различные вещи приходят и затем уходят, отслужив свое. И поверьте, у него весьма острый взгляд на то, что должно уйти. Свой образ мышления, охватывающий период от его собственной юности до настоящего и даже будущего времени, Деминг продемонстрировал на рисунке 42.

На самом деле Деминг вовсе не так благосклонен к конкуренции, как я только что показал. Он просто не оставляет от нее камня на камне:

«Конкуренция разрушила нас».

Если мы концентрируемся на устранении нашей конкуренции (а я думаю о нашей местной конкуренции, ведь шансов на разрушение иностранной конкуренции у нас нет), то что мы при этом обретем или потеряем? Должны ли будут те, кого выбросят на улицу, голодать? Конечно, нет, но кто им заплатит? Может показаться, что мы в чем-то выиграли, но надолго ли? Какой у нас шанс устоять против иностранных конкурентов, которые внутри своей собственной страны склоняются к философии «выигрывают все»?

Философия Деминга заключается в том, что должен выигрывать каждый: проигравших быть не должно. Жизненно важной частью преобразования должно стать осознание того, что, конкурируя, т. е. продвигаясь вперед, сталкивая других вниз, мы становимся на путь, разрушительный для нас самих. Поэтому вместо весьма заманчивой по своей легкости системы управления, основанной на конкуренции (а она легкая, то почему бы не встать на этот легкий путь, особенно если у вас нет теории, которая могла бы направить вас в другую сторону?), руководители должны изучить и практиковать сотрудничество как систему, как принцип, как стратегию, как цель.

«Одним из первых шагов на пути к преобразованиям должно стать понимание идеи сотрудничества: почему, в чем и как».

Сотрудничество должно стать важнейшим фактором в выработке политики. Оно не должно учитываться лишь от случая к случаю, оно должно быть целью. Это нужно для установления нового стиля управления. Это и есть преобразование – от грубого индивидуализма к настоящему сотрудничеству: «выигрывают все», проигравших нет. Именно так и ни на йоту меньше.

Прежде чем двигаться дальше, нужно пояснить, что же мы подразумеваем под сотрудничеством. Это слово иногда используют для обозначения простой терпеливости, сговорчивости. Например, если наш вылет задержали и продержали нас в зале аэровокзала в течение нескольких часов, то, в конце концов, могут и поблагодарить нас за сотрудничество. Но:

«Это не сотрудничество. Что еще остается делать пленнику?»

Также слово «сотрудничество» иногда используется с дьявольским подтекстом – для обозначения сговора с целью раздела рынка, что наносит ущерб потребителю. Это не то, о чем мы сейчас говорим.

Тема истинного сотрудничества сжато резюмируется одной из вершин треугольника Джойнера: «все – одна команда» (см. главу 3). Это один из основополагающих камней философии Деминга. Дух «все – одна команда» великолепно отражен в высказывании одного из производственных рабочих («Выход из кризиса», cтр. 90), который ясно выражает свои чувства принадлежности к компании: он – ее часть. И в то же время при конфликтах в промышленности я слышу представителей профсоюзов, говорящих о «компаниях», а на самом деле имеющих в виду управляющих этих компаний; сотрудники при этом не принимаются в расчет. Найдите эту цитату в книге, а затем подумайте над наблюдением Деминга о том, что:

«Сотрудники часто беспомощны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами на предшествующей и последующей операциях».

Именно это и означает на практике отсутствие командной работы. Новая философия требует лидерства (см. главу 25), важнейшая часть которого – командная работа.

И вновь мы подходим к осознанию барьера, который принятая система разрядов и рангов ставит на пути реального прогресса. Действительно, Деминг указывал на систему оценки личного вклада людей как на проявление философии «я выиграл – ты проиграл» и обвинял эту систему в том, что она служит одним из основных препятствий на пути к сотрудничеству «выигрывают все». А самое плохое при этом – аттестация персонала с использованием так называемого насильственного распределения, в рамках которого приходится кого-то поставить ниже, чтобы дать другому более высокий рейтинг. Насильственное распределение создает искусственный дефицит: людей, принадлежащих к высшему рангу, может быть столько-то и не более.

Деминг указал мне на аналогию с теннисом: если один выигрывает, то другой проигрывает – таковы правила игры. Но это создает искусственное ограничение числа выигравших, как бы превосходны ни были игроки. Должна ли жизнь в целом и работа в частности походить на игру в теннис? С уверенностью можно сказать, что лучше, когда каждый работает на компанию, а не действует друг против друга или против других отделов компании.

Недавно Деминг охарактеризовал предстоящие неизбежные преобразования западного менеджмента как создание «новой системы вознаграждения». Здесь я хотел бы процитировать параграф из его доклада, прочитанный в Осаке 24 июля 1989 г. и подводящий итог многому из того, что я назвал становым хребтом философии Деминга:

«В результате преобразования мы должны получить новую систему вознаграждения. Ее целью должно быть высвобождение мощи человеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации. Вместо соревнований за высший ранг, за высокий разряд, за то, чтобы быть номером один, мы будем использовать сотрудничество между людьми, отделениями, компаниями, странами. Со временем результатом сотрудничества станет большее число инноваций, развитие фундаментальной и прикладной науки и техники, расширение рынков, лучшее качество услуг, более высокое материальное вознаграждение для всех. Появится радость от работы, радость от обучения, а с каждым, кто получает радость от своей работы, тоже приятно работать. Все выиграют, проигравших не будет».