Читать онлайн «Великие по собственному выбору». Страница 35

В этой главе рассматриваются три основных аспекта продуктивной паранойи:

1. Создавать финансовые резервы и амортизаторы – запасать баллоны кислорода, чтобы заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям.

2. Ограничивать риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управлять риском, связанным со временем.

3. Сначала общий план, потом ближний план, всегда сохраняя сверхбдительность, чтобы вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены.

Десятикратники понимают, что не в их силах постоянно и точно предсказывать будущее, поэтому они маниакально готовятся на всякий случай – готовятся заранее, готовятся всегда – к тому, что не в их силах предсказать. Они допускают, что ряд неблагоприятных событий может обрушиться на них одновременно, внезапно и в любой момент.

То, что вы успеете сделать прежде, чем разразится буря – ваши решения, установленная вами дисциплина, амортизаторы, запасные баллоны, – и решит, будет ли ваша компания успешно развиваться и в пору кризиса или же начнет отставать или вовсе погибнет.

В создании амортизаторов и прочих запасов на черный день десятикратники многократно превышают среднюю «норму».

В изученных нами компаниях коэффициент ликвидности от трех до десяти раз превосходил средние данные по другим компаниям, их финансовая отчетность также обнаруживает значительно больший консерватизм на всех этапах развития, даже когда эти компании были небольшими стартапами.

Десятикратники проявляют максимальное благоразумие в вопросах управления рисками, в особенности по отношению к трем категориям рисков:

1. Пересечение линии смерти (вероятная гибель или серьезный ущерб для компании).

2. Асимметричный риск (возможная выгода меньше, чем вероятные убытки).

3. Неконтролируемый риск (риск не поддается контролю и управлению).

Десятикратники включают потом ближний план. Они сосредоточенны и вовремя замечают перемены, они добиваются идеального качества работы и приспосабливаются к меняющейся ситуации. Почуяв опасность, они включают общий план, чтобы сообразить, в каком темпе приближается угроза и требуется ли внести коррективы в план. Затем они включают ближний план и вновь сосредоточивают все усилия на достижении поставленной цели.

Даже в пору стремительных перемен не следует отказываться от дисциплины мысли и действия. Нужно собрать все силы, включить общий план, чтобы принять быстрое и жесткое решение, а затем включить ближний план – быстрое, но четкое исполнение.

Десятикратники меньше рискуют, чем компании из контрольной группы, а добиваются гораздо лучших результатов.

Вопреки представлению о дерзком, самонадеянном, рисковом предпринимателе, который в любой затее видит только плюсы, десятикратники живут в состоянии продуктивной паранойи и маниакально рисуют себе ситуации, в которых что-то может пойти не так. Они задаются вопросами: что может произойти в самом худшем случае? Готов ли у нас план на этот случай? Насколько велик возможный выигрыш или проигрыш? Как высока вероятность выигрыша и проигрыша? Что остается вне сферы нашего контроля? Как свести к минимуму зависимость от сил, которые мы не контролируем? Что если? Что если? Что если?

Десятикратники спешат не больше, чем лидеры других компаний. Поспешные решения не способствуют благополучному исходу – гораздо полезнее использовать то время, которым вы располагаете до момента, когда изменится характер риска (столько времени, сколько есть, много или мало), чтобы принять жесткое и продуманное решение.

Подумайте об основных опасностях, грозящих вашей компании: сколько у вас времени, прежде чем изменится характер риска?

В начале 1979 года Говард Патнэм, возглавлявший в ту пору Southwest Airlines, столкнулся с проблемой: необходимо ли в условиях стремительной дерегуляции пересматривать принципы работы компании? Принятый в 1978 году Акт о дерегуляции авиакомпаний спустил с цепи конкуренцию, и перевозчики вступили в отчаянную битву за свою долю рынка. Основным оружием стал ценовой демпинг, авиакомпании наперебой снижали цены, иные, не выдержав, уже успели обанкротиться.

Патнэм размышлял: угрожает ли дерегуляция нашей низкобюджетной модели? Следует ли изменить корпоративную культуру, ориентированную в первую очередь на служащих? Отменяется ли дерегуляцией наше основное преимущество быстрой посадки-высадки, беспересадочных челночных рейсов? Означает ли радикальная реформа среды необходимость столь же радикально реформировать самих себя?{170}

На все вопросы Патнэм отвечал отрицательно. Нет, нет и нет.

Он пришел к выводу, что Southwest продолжит свое развитие «по принципу пирожка» – Патнэм подразумевал рецепт, согласно которому пирожки неизменно выходят аппетитными и вкусными. «Делайте то, что хорошо получается, – призывал он. – Делайте это снова и снова».

Он записал собственный рецепт, пункт за пунктом. Мы приводим его ниже: посмотрите, как этот десятикратник перечисляет основные ингредиенты{171}:

1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов.

2. На ближайшие 10–12 лет нашим основным самолетом будет «Боинг-737».

3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно десяти минут.

4. Наш основной продукт – пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью.

5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы.

6. Не подаем еду на борту.

7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы.

8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов.

9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками.

10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу, отмену бронирования при неявке на выход за десять минут, чтобы не держать резервирование, простые компьютерные программы, бесплатные напитки в администрации, отсутствие нумерации мест, пассажирский манифест в магнитофонной записи, ежесуточное возвращение судов и экипажей в Даллас – единую штаб-квартиру и единую ремонтную мастерскую.