Читать онлайн «Великие по собственному выбору». Страница 14

Двадцатимильный марш не просто концепция. Нужны конкретные, четкие, разумные и строжайше соблюдаемые механизмы работы, которые не позволят вам отклониться от заданного маршрута. Двадцатимильный ритм требует от вас двух непростых проявлений дисциплины: 1) вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях и 2) вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

Так, Southwest Airlines поставила себе целью получать прибыль ежегодно, даже когда отрасль в целом становилась убыточной. В период с 1990 по 2003 год американская авиация свела с положительным балансом лишь 6 лет из 14. В начале 1990-х авиаиндустрия потеряла $13 миллиардов и более ста тысяч сотрудников, а Southwest приносила прибыль и никого не увольняла. Посреди всеобщего и хронического кризиса, когда крупнейшие авиаперевозчики лишались средств и выходили из бизнеса, Southwest тридцать лет подряд оставалась доходной{57}.

Но столь же важно и другое правило: в хорошие времена Southwest сдерживала свой темп, расширялась лишь в тех пределах, в которых с гарантией могла сохранить доходность и не изменить своим принципам. Даже границу Техаса компания переступила только через восемь лет после начала работы и двигалась небольшими шагами: Новый Орлеан, Оклахома-Сити, Талса, Альбукерке, Финикс, Лос-Анджелес – на Восточное побережье компания вышла почти через четверть века работы. В 1996 году Southwest настойчиво приглашали более чем в сто городов. Угадайте, в скольких городах компания открыла свои терминалы? В четырех (см. рис. 3.2{58}).

На первый взгляд эти правила могут показаться не такими уж существенными. Но призадумайтесь: авиакомпания выработала последовательную политику, какую не сумела соблюсти никакая другая компания. Всякий воздушный перевозчик – вот уж и правда торговцы воздухом! – который посулил бы акционерам определенный ежегодный доход на протяжении без малого тридцати лет, навлек бы на себя насмешки. Никто не берет на себя подобных обязательств. А Southwest взяла. И вместе с тем эта компания, акции которой котировались на фондовом рынке, добровольно сдерживала свой рост. Многие ли руководители готовы упустить возможности роста, особенно в пору бума, когда конкуренты уж точно своего не упустят? Очень немногие. Но Southwest вела свою политику{59}.

Многие полагают, что в современном мире, сотрясаемом стремительными переменами, уже нет места приверженцам поступательного двадцатимильного марша. Но вот парадокс: изучая как раз такую неконтролируемую и быстро меняющуюся ситуацию, мы обнаружили, что каждая компания из группы 10× образцово следовала принципам двадцатимильного марша как раз в эту неспокойную эпоху.

Возможно, вы сейчас перебьете нас: «Погодите, вы смешиваете понятия. Десятикратники, вероятно, могут соблюдать свой двадцатимильный марш именно потому, что они так успешны и держат все под контролем. Скорее всего, двадцатимильный марш – следствие успеха, роскошь, обеспеченная успехом, а вовсе не его причина». Однако факты свидетельствуют: компании из группы 10× приняли правила двадцатимильного марша задолго до того, как сделались большими компаниями.

Подчеркнем: ни одна из компаний контрольной группы не обнаружила постоянства, присущего группе 10×. Ничего похожего на двадцатимильный марш, и это одно из наиболее разительных отличий, выявленных нашим исследованием (см. «Принципы правильного двадцатимильного марша»). Некоторые компании из контрольной группы – USSC, AMD и Kirschner – ни на одном отрезке исследования не проявили склонности соблюдать правила двадцатимильного марша, другие отклонялись от этих правил в неудачные для себя годы, а второе дыхание обрели тогда, когда и сами стали шагать двадцатимильными отрезками, как это случилось с Genentech под руководством Артура Левина-младшего и с Apple при Стиве Джобсе. И наоборот: такие компании из контрольной группы, как PSA и Safeco, отмеряли 20 миль поначалу и давали лучшие свои результаты, а потом, с утратой дисциплины, лишились и успехов.

Рис. 3.2. Двадцатимильный марш Southwest Airlines

Примечания: На $10 000 инвестиций с 31 декабря 1972 по 31 декабря 2002 года.

В правильном двадцатимильном марше задаются параметры производительности, которыми определяется нижний допустимый уровень достижений за конкретный период. Это вызывает определенный дискомфорт, как жесткая спортивная тренировка или напряженная умственная подготовка, и особенно трудно (хотя отнюдь не невозможно) соблюдать эти правила в тяжелые времена.

Правильный двадцатимильный марш предполагает также и добровольные ограничения, то есть верхний предел достижений, который нельзя переступать даже в самых прекрасных условиях и при наличии соблазнительных возможностей.

Эти ограничения тоже вызывают дискомфорт, компания чувствует давление извне и страх перед конкуренцией, ее побуждают двигаться быстрее и добиваться большего.

Правильный двадцатимильный марш рассчитан в соответствии с данной компанией и ее средой. Не существует единого плана для всех компаний – план, выработанный Southwest, не подошел бы для Intel. Режим спортивной команды не подходит для тренировок в армии, а армейские переходы с полной выкладкой не стоит предлагать школьникам.

Хороший двадцатимильный марш позволяет вам контролировать основные параметры. Вы не зависите от удачи – вы в любом случае выполните поставленную задачу.

Хороший двадцатимильный марш основан на разумном расписании – временны́е промежутки не слишком велики и не слишком малы, а в самый раз. Если брать слишком короткие отрезки времени, гораздо сильнее будут ощущаться последствия непредсказуемых обстоятельств, если же временны́е промежутки слишком велики, трудно уследить за соблюдением собственных правил.

Хороший двадцатимильный марш разрабатывается самой компанией, никто не навязывает его извне и параметры не копируются слепо с каких-либо образцов. Например, было бы неправильно попросту принять в качестве основного параметра «доходность акций» лишь потому, что Уолл-стрит интересует именно этот показатель – на самом деле он не отражает мотивацию и принципы работы конкретной компании.

Хороший двадцатимильный марш требует жесточайшей дисциплины и последовательности. Благие намерения в счет не принимаются.

В начале 1970-х Питер Льюис предъявил своим подчиненным конкретные и жесткие требования: Progressive Insurance будет расти в таком темпе, который позволит ей сохранять высочайшее качество обслуживания клиентов и при этом сводный коэффициент не будет превышать 96 %, чтобы страховая компания не терпела убытки. Что такое сводный коэффициент 96 %? Продав страховых полисов на $100, компания должна потратить не более $96 на покрытие страховых случаев и на собственные накладные расходы. Сводный коэффициент – основной показатель эффективности страхового бизнеса; цена страховки должна рассчитываться так, чтобы денег хватало на покрытие страховых случаев, расходы по обслуживанию клиентов и еще оставалась прибыль. Если компания в погоне за новыми клиентами снижает расценки, это сказывается на сводном коэффициенте. Если компания недооценивает риски или плохо ведет страховые случаи, это опять-таки отражается на сводном коэффициенте. Если же сводный коэффициент поднимается выше 100 %, компания не зарабатывает, а теряет{60}.