Читать онлайн «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства». Страница 79

100

Мы часто задумываемся, почему медицинские центры – самые сложные и непонятные по своей планировке здания, которые мы когда-либо видели. Частично это объясняется, как мы вскоре увидим, многофункциональностью, но их сложность поднимает некоторые серьезные вопросы об удобстве здравоохранения.

Интересно, как далеко может зайти этот процесс. Д-р Гордон Мур, семейный врач из Рочестера, штат Нью-Йорк, несколько лет назад решил, что и это еще недостаточно просто. Он ушел из крупной поликлиники и основал врачебную практику, в которой все делает сам. Используя новейшую технологию ведения медицинского учета, самое современное оборудование для медицинских анализов, электронную и голосовую почту, а также электронное выставление счетов, он единолично управляет практикой, занимающей всего одну комнату (приемную он делит с другим врачом) без всяких регистраторов, медицинских сестер и персонала, который занимался бы учетом. Теперь он действительно работает в одиночку, и у него нет ни активов, ни накладных расходов. Мур сообщил, что 99 % его пациентов могут договориться о приеме в тот же день, что многих из его постоянных пациентов можно лечить по телефону или электронной почте и что результаты лечения (если судить по кровяному давлению, сахару крови, холестерину и т. д.) лучше, чем достигаемые в поликлинике, из которой он ушел. Подобный прогресс он объясняет тем, что пациенты все время имеют дело со своим личным врачом, который знает все особенности их заболевания (см. статью Гордона Мура в издаваемом Американской академией семейных врачей журнале Family Practice Physicians под названием “Going Solo: One Doc, One Room, One Year Later,” март 2002 г., на сайте www.aafp.org).

Любопытно, что при этом одна проблема решается, но возникает другая – связанная с управлением теми, кто решает проблему. Пресса то и дело сообщает о случаях, когда по-настоящему богатых людей обманывает их обслуживающий персонал, а многие из таких эпизодов никогда не становятся достоянием гласности. Проблема «кто будет следить за сторожем» стара как мир, и никогда не решалась добавлением новых уровней управления. Лучше вообще избавиться от необходимости в управлении.

Это (satisficing. – Прим. пер.) термин Герберта Саймона, предложенный им более 40 лет назад, когда средства связи были гораздо проще, для описания ситуации, при которой результаты сбора всей информации, необходимой для действительной оптимизации чьего-либо потребления, не оправдывают связанных с этим сбором затрат. Саймон дал всем не справляющимся с задачей оптимизации новый повод для самоуважения, заявив, что иногда разумнее собрать достаточно информации для принятия приемлемого решения, чем всю информацию, необходимую для идеального решения. Комитет по присуждению Нобелевской премии по экономике, группа очень занятых людей, которые, возможно, сами не справляются с задачей оптимизации, восприняли эту идею с энтузиазмом и присудили Саймону Нобелевскую премию по экономике за 1978 г.

Самая последняя из целой серии работ, доказывающих, что лучший способ помешать дальнейшему удорожанию медицинских услуг – раздробить здравоохранение на независимые потоки создания ценности, ориентированные на решение конкретных проблем, – это статья Майкла Портера и Элизабет Олмстед Тейзберг “Redefining Competition in Health Care”, опубликованная в июньском номере Harvard Business Review за 2004 г. Мы вполне согласны с основными выводами этих авторов и рекомендовали в главе 9 аналогичные шаги, но хотим заметить, что тогда поставщиков, которыми потребителям придется управлять в процессе решения своей проблемы здравоохранения, будет намного больше.

Другой ее аспект – всегда ли медицинская система действительно знает, как решить проблему пациента, и своевременно обеспечивает ему оптимальное лечение. Это еще одна проблема процесса, но она к предмету нашего рассмотрения не относится. Интересующимся ею читателям следует познакомиться с первопроходческой работой Института совершенствования здравоохранения на сайте www.ihi.org.

Это также сильно уменьшило бы отрицательные последствия приобретения покупок для окружающей среды, и в частности парниковый эффект. Составление карт всего потока создания ценности для пищевой продукции от фермы до тарелки показывает, что потребители, приезжающие в магазин на машинах и затем хранящие продукты в своих холодильниках, ответственны за выброс в атмосферу большего количества CO2, чем производство, хранение, сбыт и розничная торговля любым продуктом питания, вместе взятые. См.: Simons, David, and Robert Mason, “Lean and Green: Doing More with Less,” ECR Journal, Vol. 23, № 1, Spring 2002, pp. 84–91.

Мы благодарны Дону, который впоследствии стал вице-президентом Delphi Corporation, за то, что он поделился с нами своими обширными материалами по этому проекту, так недолго просуществовавшему в GM. Конечно, в подходящей организации у этих идей было бы большое будущее.

Строительные компании и крупные поставщики оборудования для новых домов только что сделали первый шаг в этом направлении. Их совместное предприятие, The Homebuilder Site (www.homebuildersite.com) основало службу прогнозирования образа жизни (Envision Life Style), которая создает полную базу данных по только что построенным домам, включая параметры их конструкции и сведения о приборах и оборудовании с указанием серийных номеров. Если застройщик и поставщики оборудования будут иметь доступ к файлам по каждому дому, они легко смогут сами определять порядок необходимых работ по ремонту и обслуживанию, и домовладельцу не придется об этом думать.

К каким кошмарным последствиям это может привести, хорошо показано в книге Джереми Рифкина The Age of Access: the New Culture Hypercapitalism, Where All of Life is a Paid-For Experience. New York: Jeremy P. Tacher/Putnam, 2000.

Мы первыми предложили этот метод в MIT в 1980-х гг., когда в 1979–1984 гг. пытались получить от государства и фондов средства на наш будущий автомобильный проект и в 1985–1990 гг. дополнительные средства – на Международную программу индустрии автомобилестроения. Мы обратились ко всем автомобильным компаниям мира и крупнейшим поставщикам автодеталей и попросили их сделать вклад в специальный фонд через отраслевые ассоциации в каждой стране. Все средства поступили на центральный счет, использовавшийся командами исследователей, и ни одна компания не препятствовала их работе.