Читать онлайн «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства». Страница 70

Высшие менеджеры Toyota рассказали нам о тех болезненных уроках, которые они получили, продавая автомобили по принципу «от двери к двери» на ранних этапах своего обучения. Этим они занимались дополнительно к работе на конвейере, где они осознали значение производства. В Японии такие компании, как Toyota, практиковали продажи по принципу «от двери к двери», при этом торговые представители отслеживали изменение потребностей семей во времени. В результате у них сложились прочные личные отношения со многими потребителями продукции Toyota, позволявшие им точно определять и предсказывать изменение их потребностей. Более того, они научились удовлетворять эти потребности и в то же время сглаживать поток заказов, при необходимости перенося сроки производства и поставок вперед или назад.

В плотно населенных городских районах Японии автомобильным дилерам не хватало места для хранения большого количества новых автомашин. Поэтому система заказов и планирования была ориентирована на сборку и поставку машин местным потребителям к определенному сроку, менее чем через месяц после размещения заказа. В результате у дилеров практически не было непроданных машин. Стабильную загрузку заводов Toyota обеспечивали не местные, а экспортные заказы. Производство машин на экспорт планировалось на несколько месяцев вперед на основе прогнозов зарубежных компаний, которые их импортировали. Поставлялись эти машины с ограниченным количеством опций.

В то время на Западе о продажах «от двери до двери» давно забыли, и никто не стал бы учиться давно устаревшим, как казалось, методам продаж автомобилей в Японии, тем более что за ее пределами компании, подобные Toyota, решили использовать традиционно западные методы сбыта.

Однако европейцы хотели бы научиться более бережливой организации поставок автомобилей с завода дилерам. Национальные дистрибьюторские системы, снабжавшие дилеров в каждой стране, не вполне отвечали интересам завода и дилеров, нередко увеличивая затраты и мешая им своевременно реагировать на изменение спроса. Это навело Дэна на мысль учредить в 1993 г. вместе с Малькольмом Харбором, Джонатаном Брауном и Филипом Уэйдом Международную программу поставок автомобилей (ICDP).

ICDP – это финансируемая отраслью исследовательская программа, которая существует и по сей день, и которой в настоящее время руководят Джон Уайтмен и Эндрю Тонг. Ею накоплено множество данных исследований в области сбыта автомобилей (полный перечень отчетов можно найти на сайте www.icdp.net). Результаты исследований ICDP по удовлетворению запросов потребителей, полученные Джоном Киффом, и по бережливым дилерствам, проведенные Дэвидом Брантом, легли в основу нескольких глав этой книги. Впоследствии Дэвид апробировал свои идеи, когда работал с Porsche GB, их подхватили и успешно реализовали в Португалии, о чем мы рассказали в главе 4.

Второй повод задуматься о задачах обеспечения представился нам, когда Джон Нил, генеральный директор британского производителя и дистрибьютора автозапчастей Unipart Group, пригласил Дэна возглавить новый университет этой компании. Здесь Дэн досконально изучил организацию дистрибуции и складирования запчастей и осознал значение системы дистрибуции запчастей Toyota, которая тогда как раз стала распространяться по всему миру. Боб Беннетт и Боб Арндт, работавшие тогда в Toyota Motor Sales в США, помогли нам описать работу этой системы в главе 4 «Бережливого производства».

Когда Грэхем Бут, бывший тогда директором по управлению цепочкой поставок Tesco, попросил Дэна изучить экономический эффект от применения бережливых идей в розничной торговле продуктами питания, оказалось, что система дистрибуции запчастей Toyota и здесь может стать хорошей стартовой точкой. Когда и другие розничные компании осознали значение того, что делала Tesco, Грэхем и Дэн привнесли идеи бережливого мышления в европейское движение за эффективное обслуживание потребителя (European Efficient Consumer Response, ECR). ECR – это крупнейшая в мире организация, которая содействует сотрудничеству между компаниями-поставщиками и розничными компаниями и ежегодно собирает на свои конференции более 3000 делегатов. Дэн стал членом научно-консультативного совета ECR и одним из основателей и редакторов ECR Journal вместе с Дэниелом Корстеном, Аланом Митчеллом и Арндом Хашермайером. Этот журнал опубликовал много полезных статей по проблемам розничной торговли товарами широкого потребления и сотрудничества в сети поставок, на некоторые из которых мы ссылаемся в этой книге.

Поскольку наш интерес к потреблению все увеличивался и мы решили посвятить бережливому потреблению свою следующую книгу, перед нами встала проблема, с которой сталкиваются все авторы: как нам платить по закладным и содержать нашу команду, пока будем заниматься наукой и писать?

Когда мы работали над предыдущими книгами, нас выручали университетские исследовательские гранты и авансы издателей. Однако мы понимали, что этот проект займет несколько лет, а затраты на него превысят возможности наших традиционных источников. В этой ситуации потребовалось новое решение, которое вскоре было найдено. Мы связались с руководителями нескольких крупных компаний, знакомыми нам по прошлой работе, и попросили их о кредите на финансирование этого проекта, который будет погашен за счет доходов от продажи книги. Мы объяснили, что, взяв за исходную точку запросы потребителя, собираемся разработать такие новые виды процессов обеспечения, которые смогут использовать в своей работе многие компании. Мы предложили им профинансировать наши исследования, полагая, что их компании станут полигоном для испытания наших идей.

К счастью, руководители двух компаний из первой сотни списка Fortune, Delphi и United Technologies (UTC), предоставили нам помощь, и в 2001 г. мы сумели запустить этот проект. Мы не скрывали, что собираемся испытать свои идеи в этих компаниях, но не будем о них писать, какими бы прекрасными бережливыми поставщиками они ни оказались. С самого начала нашего сотрудничества у нас было правило никогда не писать о компаниях, в которых у нас есть финансовый интерес, и мы его соблюдаем{110}. Поэтому выражаем свою сердечную благодарность председателю правления и генеральному директору Delphi Д. Баттенбергу и президенту и директору по операциям UTC Карлу Крапеку (теперь они оба уже в отставке) и надеемся, что полученные результаты оправдали связанный с их инвестициями риск.

В то же время мы интересовались и тем, что происходит выше по потоку создания ценности на всем пути от потребителя до сырья и материалов, и использовали ресурсы Института бережливых предприятий для подготовки руководства «Видеть целое» (Seeing the Whole), призванного помочь компаниям составить карты своих расширенных потоков создания ценности{111}. В ходе этой работы стало ясно, что у большинства компаний нет формальной методики расчета и минимизации общих затрат на производство и проектирование в том или ином регионе, предназначенной для данного потребителя. Поэтому Джим принял участие в реализации проекта разработки практической методики расчета общих затрат под названием «Логика бережливого размещения» (Lean Location Logic, L3) в рамках Международной программы индустрии автомобилестроения (International Motor Vehicle Program){112}.