Читать онлайн «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства». Страница 27

Можно попытаться перебороть эту тенденцию, собирая все больше и больше информации. Переход на радиочастотную идентификацию – шаг в этом направлении. Но мы советуем уменьшить зависимость от информации и упростить логику принятия решений. В идеале необходимо, чтобы информация поступала с предыдущего на следующий этап вверх по потоку, и все. На последующем этапе нужно просто пополнять запас, исчерпанный на предыдущем.

Чтобы это сработало, крайне важно повысить периодичность заказов, поступающих вверх по потоку, наряду с периодичностью поставок, идущих вниз{38}. Этому способствует внедрение бережливой логистики, которая делает возможным частое пополнение запасов товаров (а нередко и информации, если поставщики расположены неподалеку), а также сжатие потока обеспечения в пространстве и времени{39}.

Почему другие поставщики пока этого не сделали? Главная причина в том, что компании на всех уровнях типичного потока обеспечения следят за затратами в каком-либо пункте (стоимостью товара, приобретенного у поставщика там, где он размещается) и общими затратами на закупки по конкретному подразделению, а не за общими затратами по каждому продукту. Например, отдел закупок обувной компании обращает внимание прежде всего на стоимость пары обуви и выбирает поставщика из Вьетнама. Отдел логистики интересуют затраты на доставку с фабрики на склад розничной компании в расчете на одну пару обуви, и он чаще всего выбирает вариант доставки морем, но крупными партиями. Отдел продаж создает специальный счет для «себестоимости реализованной продукции», руководствуясь существующим в отрасли практическом правилом, что затраты на поддержание остатков не должны превышать 10 % всех торговых издержек. И похоже, что иногда компании не имеют возможности учесть стоимость недопродаж и затраты, связанные со снижением лояльности покупателей из-за отсутствия нужных товаров на полках.

Между тем поставщики только выиграют, и более высокая себестоимость пары обуви будет скомпенсирована снижением затрат на хранение запасов и уменьшением потерь от нелояльности клиентов. Так они могли бы сократить свои затраты по всему потоку обеспечения для каждого товара и в то же время увеличить свои продажи и рыночную долю.

Мы описываем вовсе не чисто гипотетические выгоды. Поразительный пример того, чего можно достичь, показала одна компания, за развитием которой мы наблюдали в течение нескольких лет. Возможно, вы помните, что в нашей предыдущей книге «Бережливое производство» мы рассказывали о замечательном кругосветном путешествии скромной банки колы от сырья до клиента продуктового магазина Tesco в Великобритании{40}. Всего это путешествие заняло 319 дней.

Только на то, чтобы эта банка попала с завода по розливу на полку магазина, потребовалось 20 дней. При этом она хранилась в пяти различных точках, решения о размещении заказов принимались в шести точках, а коэффициент усиления колебаний спроса составил 4:1 (т. е. колебания спроса на заводе по розливу в четыре раза превысили колебания реального спроса покупателей в магазине). Уровень обслуживания составил 98,5 %, что было бы эквивалентно 55 %-ному выполнению заказа для корзины из 40 необходимых продуктов (обратите внимание, что этот показатель намного превысил средний уровень обслуживания в розничной торговле в то время).

Вскоре после того как мы подготовили этот пример в 1996 г., Tesco решила усилить свои позиции в торговле пищевой продукцией, обеспечив более высокий уровень обслуживания и снизив в то же время свои затраты. Грэхем Бут, бывший тогда директором по поставкам Tesco, обратился к Дэну Джонсу и его исследовательской группе Кардиффской школы бизнеса с вопросом, как Tesco может применить логистические методы компании Toyota, чтобы снизить свои затраты времени и сил. Как всегда, Дэн предложил совершить прогулку, чтобы изучить типичный поток обеспечения для колы. Он настойчиво рекомендовал Грэхему пригласить руководителей других служб (розничной торговли, закупок, финансовой и сбыта), а также руководителей производственных служб и директоров по цепочке поставок компании – поставщика колы Britvic.

Однажды холодным январским днем 1997 г. эта группа отправилась вверх по потоку обеспечения для колы от прилавка продуктового магазина через региональный распределительный центр РРЦ Tesco, распределительный центр Britvic, линии розлива колы и склад компании, поставлявшей Britvic пустые банки. По дороге Дэн и его команда из Кардиффа постоянно задавали простые вопросы: «Почему на полках нет товаров? Почему помощник продавца должен заново сортировать товар, вынимая его из решетчатых контейнеров на колесах, только что привезенных грузовиками из РРЦ? Почему нужно держать такие большие запасы в продуктовом магазине, в РРЦ Tesco и в РРЦ Britvic? Почему целые штабели банок ожидают заполнения возле здания завода по розливу?»

Эта прогулка открыла обеим компаниям глаза. Когда Tesco и Britvic изучили совместно нарисованную ими во время прогулки карту этого процесса, то смогли увидеть огромные потери на каждом шагу наряду с огромными возможностями экономии на расходах и одновременного повышения удовлетворенности конечного потребителя. Они также поняли, что экономии на расходах и более высокого уровня обслуживания можно добиться только на основе сотрудничества между двумя компаниями и между службами каждой компании.

Проанализировав ситуацию, Грэхем Бут осознал необходимость изменения практически всей существовавшей в Tesco практики доставки товаров от поставщика в магазины. В первую очередь нужно было сделать так, чтобы данные с мест продаж непосредственно влияли на решения об отгрузке, принимаемые в РРЦ Tesco. Тогда конечный потребитель у кассы стал бы своеобразной точкой переключения, задающей темп всему процессу, регулируя поток обеспечения и ликвидируя противоборствующие друг с другом системы планирования.

Затем Tesco повысила частоту поставок в магазины. После нескольких лет экспериментов грузовики Tesco стали доставлять колу из РРЦ во все магазины круглосуточно через каждые несколько часов в количестве, зависящем от того, сколько было продано за последние несколько часов. В результате сроки пополнения запасов уменьшились на один или даже несколько дней, и система начала реагировать на изменение реального спроса потребителей практически в режиме реального времени.

В РРЦ колу теперь получают в тележках на колесах напрямую с завода по розливу. Их выкатывают из грузовика, приехавшего от поставщика, и тут же вкатывают в грузовик, следующий в магазин. В магазине тележки подвозят непосредственно к месту продажи, где они заменяют обычные торговые стеллажи. Это новшество устранило несколько этапов перемещений, когда сотрудники перегружали колу из больших паллет сначала в контейнеры на колесах, в которых ее доставляли в магазин, а потом перекладывали в тележки на колесах и транспортировали ее до стеллажей, куда перекладывали в последний раз. Рисуя свои карты первоначального состояния потока предоставления колы, Tesco обнаружила, что половина ее затрат на управление этим потоком составляли затраты труда на заполнение полок.