Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 82

Технология играет в Toyota огромную роль, но следует также учитывать условия ее внедрения. Технология – важная составляющая системы, но система – это не просто комбинация технологий. Система включает определенный метод выполнения работы и людей, использующих этот метод. Дело не только в том, какая технология выбрана, но и в том, как задумана и реализована система в целом. Решая, как вести дела, важно уделить надлежащее внимание планированию и анализу с учетом философии бизнеса в более широком аспекте.

В начале 1990-х годов одна из автомобилестроительных компаний США (назовем ее AmCar) энергично взялась за компьютерное моделирование при разработке продукции. Целью компании было освоение технологии, которая поможет проектировать продукцию, обеспечивая оптимизацию производственной системы. На тот момент рассматривалось несколько пакетов программного обеспечения. В области САПР лидировала Delmia с программным пакетом CATIA, и AmCar остановила свой выбор на ней. Набор программных модулей, которые предлагала Delmia, был довольно велик, и AmCar выбрала пакет программ, позволяющий повысить точность проработки стыкуемых деталей. Что касается производства, основное внимание уделялось общей планировке завода. Разработка специального оборудования для процесса была поручена внешним поставщикам, которые не поддерживали тесных контактов с разработчиками продукции.

Надежды на создание комплексной системы проектирования и производства не оправдались. Основные функциональные группы (включая отдел закупок и снабжения – подавляющее большинство поставщиков комплектующих были также ответственными разработчиками компонентов/систем) почти не взаимодействовали между собой. Часто команды анализировали проблемы, связанные с программным обеспечением, в рамках отдельного функционального подразделения (например, в отделе разработки кузова) и приступали к разработке с большим опозданием (спустя долгое время после окончательного утверждения проекта). В результате многое обнаруживалось слишком поздно, изменения в процесс и компоненты вносились задним числом, что приводило к задержкам в запуске продукции в производство и затягивало вывод оборудования на рабочий режим. Кроме того, недостаточное внимание уделялось развитию интегрированного межфункционального анализа проектов (параллельного проектирования). Приоритетным направлением стала разработка технологии, и движение вперед застопорилось, несмотря на успехи в сфере программного обеспечения.

В 2000 году AmCar наняла команду специалистов с предприятий Toyota в Северной Америке. Среди прочего новым сотрудникам предстояло заняться повышением качества. В ту пору компания терпела убытки, имела проблемы с качеством продукции и высокие затраты на гарантийный ремонт. Один из сотрудников Toyota, у которого был опыт руководства запуском продукции в производство, сразу заметил, что компьютерное моделирование почти не используется для предупреждения производственных проблем на этапе разработки. В Toyota это называется моделированием «виртуальной конструкции». При помощи компьютера создается визуализированная электронная модель автомобиля, а межфункциональные команды оценивают проблемы при производстве и сборке данного автомобиля и решают их с помощью стандартной методологии решения проблем.

В конце 2001 года представители Технического центра Toyota в Анн-Арбор и AmCar участвовали в совместном заседании по обмену опытом в сфере технологий. Представители Toyota были удивлены отсутствием прогресса в сфере компьютерного проектирования – совещание в конце 1990-х годов убедило Toyota, что в этой сфере AmCar стремительно продвигается вперед. Toyota подчеркнула, что данная деятельность была ключевым фактором снижения времени выполнения заказа при осуществлении разработок.

В начале 2002 года в результате очередного более детального анализа высший менеджмент AmCar рекомендовал заняться параллельным проектированием и процессом виртуальной сборки. Этому должно было способствовать внедрение более строгого метода решения проблем, а также насущная потребность ускорить процедуры утверждения, окончательного принятия конструкции/процесса и внесения изменений в продукцию/процесс. Все перечисленные виды деятельности осуществлялись с применением методов Toyota. Был заложен фундамент для повышения уровня дисциплины – необходимого условия параллельного проектирования и виртуальной сборки.

В конце 2002 года был разработан проект процессов параллельного проектирования и виртуальной сборки, а в начале 2004 года был выбран и запущен пилотный проект. Теперь процесс ориентировался в первую очередь не на технологию, а на бизнес-процессы и поведенческие аспекты. Оцифрованные снимки деталей вводились в CATIA, создавались цифровые модели каждого станка. В процессе участвовали все отделы, которые занимались разработкой и проектированием, группа перспективных технологий, группа закупок и снабжения, представители заводов-изготовителей, группы обеспечения качества (текущий ремонт, гарантийное обслуживание, предупреждение ошибок), отдел эргономики и техники безопасности и отдел организации производства. Работы начались за несколько месяцев до окончательного утверждения проекта и продолжались до создания первого опытного образца (три этапа). Работа в рамках пилотного проекта была весьма интенсивной и позволила выявить свыше 2000 проблем. Немедленно начался процесс решения проблем, который был не менее напряженным. Все проблемы сразу брались на учет, и для каждой определялся ответственный и сроки решения.

Первые показатели выглядели многообещающе. Изготовление опытного образца в ходе пилотного проекта прошло более гладко, чем обычно, – до начала работ над опытным образцом было выявлено несколько значительных проблем, по которым приняты соответствующие меры. Проблемы по пилотному проекту начали регистрировать почти на девять месяцев раньше, чем в предшествующих программах. Пока еще рано приводить данные по времени выполнения заказа и прочим показателям результативности, однако все согласны, что многие проблемы были решены в самом начале и запуск изделия в производство пройдет куда более гладко.

Любопытно отметить, что хотя AmCar была лидером в использовании технологии CATIA, что, как уже было сказано, вызвало определенное беспокойство у Toyota, в итоге она сильно отстала от Toyota в ее внедрении. С помощью новых сотрудников, пришедших из Toyota, AmCar сделала ряд выводов:

1. Технология призвана поддерживать эффективный процесс, а не пытаться его заменить.