Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 17

ЛОВУШКА

Многие компании устраивают выездные собрания, на которых провозглашается ласкающая слух формулировка миссии компании – удовлетворение потребителей, делегирование полномочий сотрудникам, непрерывное совершенствование и т. д. и т. п. Хотя для начала это совсем неплохо, не следует забывать, что к программному заявлению следует относиться всерьез. Поведение, которое идет вразрез с подобными декларациями, немедленно говорит давно потерявшему терпение сотруднику, что взятые обязательства не имеют ничего общего с реальностью. Это ведет к утрате доверия, и программное заявление становится бессмысленным. Более того, оно оказывает на сотрудников деморализующее влияние.

Вопросы для самопроверки

1. Соберите заявления о ценностях вашей компании (подсказка: важнейший источник – миссия).

2. Сравните провозглашенные ценности, установки и миссию с тем, что компания представляет собой на деле. Обратитесь к модели на рис. 2–1. Оцените ценности и миссию вашей компании в свете этой модели.

а) Затрагивает ли главная цель вашей компании содержимое только одной из четырех ячеек, или она включает их все – внутренние и внешние цели в отношении людей и бизнеса?

б) Имеется ли у вас четкий и последовательный неписаный договор о взаимоотношениях с сотрудниками?

в) Рассматриваете ли вы своих сотрудников как партнеров или как один из видов переменных издержек?

г) Меняется ли философия компании с приходом нового генерального директора или сохраняется постоянство цели?

3. Используйте возможности выездных мероприятий или организуйте такое мероприятие, чтобы обсудить и письменно сформулировать кредо своей компании. Оно должно опираться на сильные стороны и уникальные особенности вашей компании.

4. Приступайте к обучению всех лидеров философии вашей компании.

Разговоры о бережливом производстве вошли в моду. Наслушавшись рассказов об успехах конкурентов, освоивших бережливое производство, руководитель компании говорит кому-нибудь из подчиненных: «Чтобы выжить в условиях конкурентного рынка, нам тоже нужно освоить бережливое производство. Иди научись всем этим премудростям, получи диплом, возвращайся и принимайся за дело». Если бы все было так просто! Подчиненный, часто менеджер среднего звена или инженер, проходит курс обучения, разбираясь в обескураживающем потоке новых понятий – «канбан», «андон», «дзидока», «хейдзунка», «время такта» и т. д. и т. п., – и наконец, взволнованный и озадаченный, возвращается в свою компанию. «С чего начать? – спрашивает он. – Наши процессы не похожи на примеры, которые мы разбирали на занятиях».

К сожалению, каждый процесс имеет свои особенности, и нельзя механически перенести изученную систему канбан или организации ячеек на ваше предприятие. Не исключено, что метод, используемый Toyota, вообще не годится для ваших условий в его изначальном виде. Так многие приходят к выводу: «У нас бережливое производство не работает».

Услышав подобное, мы просим наших студентов или клиентов сделать шаг назад. Действительно, может оказаться, что использование канбан и создание супермаркета не решает проблему. Но не стоит сдаваться без боя. Давайте вернемся к базовым принципам. Отправной точкой при создании потока для нас является следующее высказывание Тайити Оно, которое он сделал в 1988 году:

Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности.

После этого мы спрашиваем: «Заинтересованы ли вы в сокращении времени выполнения заказа? Есть ли у вас потери, не добавляющие ценности, которые вы можете устранить?» Разумеется, мы получаем положительный ответ, ведь любой процесс содержит потери, которые по-японски называются муда.

В основе дао Toyota лежит внешне простая, но на самом деле весьма сложная задача выявления и устранения потерь во всех видах деятельности. Когда вы рассматриваете процесс как временную ось операций, движения материала и потоков информации и составляете карту процесса от начала и до конца, вы обнаруживаете ошеломляющее число потерь, – обычно их куда больше, чем действий, добавляющих ценность. Однако выявить потери – не значит избавиться от них. Самое трудное – разработать систематический метод их постоянного выявления и устранения. Единичный случай ликвидации потерь может дать ощутимые результаты, но лишь регулярное непрерывное совершенствование позволит вам добиться улучшений в масштабе всей системы, плоды которых пожинает Toyota.

Принципиальным моментом устранения потерь в организации является парадокс: чтобы совершенствоваться, нужно ужесточить условия. Невозможно создать подлинно бережливое производство, не испытывая неудобств. К сожалению, не существует ни «волшебной пилюли», ни «серебряной пули», которые позволили бы добиться желаемого результата, ничем не жертвуя. Как мы увидим далее, если операции связаны друг с другом, например, если они выполняются внутри одной ячейки, при остановке одного процесса тут же останавливается другой. Неполадки на отдельном участке немедленно вызывают сбой в другой части процесса.

«О чем же думал Оно-сан?» – спросите вы. Разумеется, можно добиться некоторого усовершенствования, не испытывая лишений. Всегда есть не оправданные какими-либо разумными соображениями «крупные потери», которых можно избежать. Так, недавно мы слышали о производственной компании, которая решила освоить бережливое производство, чтобы уменьшить огромные запасы на каждой стадии процесса. Менеджеры этой компании наняли консультанта, и тот продал им программное обеспечение для планирования производства. Такая программа позволяет рассчитать необходимый для поддержания потока объем запасов на всех этапах процесса. С тех пор компания стала ограничивать количество запасов согласно модели, рассчитанной компьютером. Количество запасов сократилось, и консультант стал героем дня. Кроме этого, в процессе ничего не пришлось менять. Никаких неудобств! Казалось, все просто прекрасно.

К сожалению, других улучшений не произошло. За счет сокращения запасов компания добилась определенной экономии средств, но досадные проблемы – простои оборудования, длительная переналадка, которая ограничивает гибкость, задержки из-за нехватки необходимых потребителю деталей и бесконечное «тушение пожаров» – никуда не пропали. Хотя потери сократились, первопричины проблем, которые порождали эти потери, остались. И со временем уровень запасов вновь начал расти.