Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 143

Автор Дэвид Майер

• Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния, сбор данных, составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т. д. и развивают идеи, касающиеся будущего состояния. К концу дня можно начать детализировать будущее состояние (планируй).

• Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение, или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего станки расставляют в соответствии с новой планировкой.

• Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA), пока не будет выработан надлежащий метод.

• Пятница. Подготовка презентации для менеджмента. Презентация. Торжественное закрытие. (Семинар часто завершается праздничным обедом.)

3. Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в список домашней работы, иногда называемый «информационный бюллетень кайдзен». В ходе недельного семинара составляется план действий, в котором указывается, что, когда и кому следует сделать, чтобы довести начатое до конца.

Во многих кругах практические семинары по кайдзен снискали дурную репутацию. Джим Вумек насмешливо называет их «кайдзен камикадзе» или «кайдзен проездом». Он имеет в виду, что, стремительно спикировав вниз, вы с налету решаете ряд проблем и так же быстро взмываете в небо. Дело не в том, что практические семинары по кайдзен плохи сами по себе, а в том, что во многих компаниях освоение бережливого производства сводится к серии таких семинаров, при этом создается специальное подразделение, которое занимается обучением, администрированием, поддержкой и контролем подобных мероприятий. Иногда практические семинары по кайдзен даже входят в перечень важнейших показателей организации. Такой подход имеет несколько серьезных недостатков (см. рис. 19–1).

1. Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения отдельного процесса. В отсутствие более широкой концепции невозможно обеспечить поток в масштабах предприятия.

2. Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня дальнейших мероприятий (домашнего задания). Зачастую эта работа остается невыполненной, поскольку на участке нет настоящего хозяина процесса.

3. Хотя персонал на рабочем месте участвует в семинаре и исполнен в этот момент энтузиазма, неделю спустя все забывается и в большинстве случаев возвращается на круги своя.

4. Зачастую о практических семинарах по кайдзен судят лишь по краткосрочному снижению затрат, которое не стимулирует подлинных преобразований системного характера.

5. Устойчивых изменений культуры не происходит.

Это не означает, что компании, которые относятся к освоению бережливого производства всерьез, не должны использовать практические семинары по кайдзен в качестве одного из инструментов. Семинары по кайдзен имеют ряд преимуществ:

1. Это волнующее событие для всех участников. Интенсивный анализ и совершенствование в сочетании с чувством локтя, которое дает работа в команде, способны изменить мировоззрение людей. Они научатся замечать потери и увидят, что можно сделать, когда они устранены.

2. Менеджеры видят, как быстро объединение усилий ведет к получению результата. Целенаправленность действий и использование системы рычагов при распределении ресурсов позволяют творить чудеса.

3. Людям удается многому научиться. Интенсивная наработка опыта открывает для персонала широкие возможности, которые, как правило, отсутствуют при традиционном аудиторном обучении.

4. Обычно на проведение семинаров выделяют деньги и иные необходимые ресурсы, включая поддержку менеджмента, а также других подразделений. В течение недели можно осуществить преобразования, которые в иных условиях выльются в долгие месяцы запросов, утверждений и уговоров.

5. Зачастую удается склонить на свою сторону скептиков. При обучении в аудитории скептик может попросить слова и начать доказывать, почему от бережливого производства не будет толка. На семинаре же он своими руками воплощает его в жизнь, свидетельствуя об обратном.

6. Как будет рассказано в этой главе далее, практический семинар по кайдзен – прекрасный инструмент для реализации составляющих общей концепции потока создания ценности.

Пример компании Tenneco из Смитвилла, штат Теннеси, иллюстрирует преимущества и недостатки практических семинаров по кайдзен. В данном случае радикальные преобразования в ходе семинаров по кайдзен, которые проводились раз в две недели, полностью изменили облик завода. С помощью кайдзен удалось высвободить около 40 % персонала. За год работники завода успели провести такие семинары на всех производственных участках, переместив сотни единиц оборудования и создав новые терминалы отгрузки и приема изделий вблизи зон их использования, в результате чего завод просто преобразился. Впечатляющее снижение затрат привлекло внимание руководства и побудило генерального директора к широкомасштабным инвестициям в бережливое производство. Следует заметить, что семинары далеко не всегда оказываются успешными. На заводе Tenneco в Смитвилле работу практических семинаров по кайдзен умело координировал ветеран бережливого производства, опытный тренер, который ориентировал участников и весь завод на серьезные преобразования. В то же время семинары по кайдзен нередко проводят координаторы, которым недостает опыта, напористости и навыков руководства подобными мероприятиями. В таких условиях семинар зачастую не идет дальше системы 5S.

Программы шести сигм, которые применяются для совершенствования процесса, имеют примерно те же преимущества и недостатки, что и практические семинары по кайдзен. Обычно проект шести сигм имеет большую продолжительность (например, несколько месяцев), его возглавляют обученные «черные пояса», а сама работа в значительной мере опирается на статистические методы и измерения. Метод шести сигм возник как развитие всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), однако сторонники шести сигм утверждают, что шесть сигм дополнены ориентацией на итоговые финансовые результаты. Считается, что проект шести сигм должен сэкономить для компании несколько сотен тысяч долларов. Многие компании действительно отслеживают экономию от проектов шести сигм и даже сообщают эти цифры аналитикам фондовой биржи. Обучите тысячу человек выполнять проекты в двести тысяч долларов, и вы в два счета добьетесь колоссальной экономии. Хотя в проектах шести сигм используют статистические инструменты, которые могут быть весьма эффективны в умелых руках и в нужный момент, в целом метод имеет ряд серьезных недостатков.