Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 14

Toyota вкладывает в своих сотрудников очень много, подробнее мы расскажем об этом в главе 11. К примеру, на то, чтобы подготовить первоклассного инженера, который готов к выполнению основных видов работ, в Toyota уходит около трех лет. Если спустя три года инженер увольняется, для компании это – напрасно потраченные деньги. Три года нужны для того, чтобы научить инженера думать, решать проблемы, обмениваться информацией и выполнять свою работу в соответствии с дао Toyota. Его обучение не сводится только к овладению основными техническими навыками.

Мы видим, что Toyota рассматривает собственных сотрудников сквозь призму дао Toyota. Именно поэтому ее капиталовложения в людей ориентированы на долгосрочную перспективу. Дао – это среда, которую должны впитать все сотрудники.

Философия компании продолжает свое развитие. Приблизительно 70–80 % компонентов автомобилей Toyota разрабатываются и собираются внешними поставщиками, а значит, качество продукции Toyota определяется качеством поставок. Toyota понимает, что потребители не простят ей брак, даже если деталь изготовил внешний поставщик. Ответственность за качество несет сама Toyota. Единственный способ оправдать доверие потребителя – позаботиться о том, чтобы поставщик был подлинным приверженцем бережливых систем, представлял собой обучающееся сообщество и был таким же бережливым предприятием, как сама Toyota. Каждый ее поставщик – часть общего потока создания ценности, единой системы производства.

Инвестиции Toyota в поставщиков порой кажутся противоречащими здравому смыслу. Но вспомните, что произошло несколько лет назад, когда на заводе, который производил для Toyota дозирующие клапаны, случился пожар и завод сгорел. Дозирующий клапан – важная часть тормозного механизма, который используется в автомобилях Toyota по всему миру. Toyota совершила ошибку, рассчитывая только на одного поставщика данного вида изделий, на один завод-изготовитель. При наличии трехдневного запаса клапанов в цепочке поставок, после пожара 200 поставщиков и подразделений компании столкнулись с необходимостью срочно организовать производство дозирующих клапанов, прежде чем этот запас иссякнет. Без каких-либо просьб со стороны Toyota, за изготовление дозирующего клапана взялись 63 разных предприятия. Сколько стоит такая преданность? Она позволяет Toyota выстроить цепочку из бережливых поставщиков и знать, что в критической ситуации она сможет мобилизовать для решения проблем все ресурсы. Этот поразительный пример показывает, что, вкладывая средства в бережливое предприятие, Toyota создала мощное стратегическое оружие.

Что побуждает руководителей Toyota вставать по утрам, отправляться на работу и принимать верные решения с учетом долгосрочной перспективы? Если бы их цель сводилась к извлечению максимальной личной выгоды, как предполагает ряд экономических теорий, они не стали бы делать то, что делают. Джим Пресс, исполнительный вице-президент и генеральный директор Toyota Motor Sales, признал, что общая сумма его вознаграждения значительно ниже, чем у сотрудников на аналогичных должностях в американских автомобильных компаниях. Когда его спросили, почему он мирится с таким положением, он сказал: «Мой труд хорошо оплачивается, а я наслаждаюсь своей работой. Я счастлив, что справляюсь со своим делом. Смысл [денег] в том, чтобы иметь возможность вкладывать в будущее, продолжать свое дело… и приносить пользу людям и обществу».

Услышав подобное, мы в большинстве случаев попросту усмехнемся и заметим, что это очень милый и совершенно нереалистичный взгляд на жизнь. Но Джим Пресс говорил весьма искренне. Он убежден в своей правоте. И поскольку он один из высших руководителей Toyota в Северной Америке, его мнение много значит для других людей.

Если единственная цель компании сводится к выплате дивидендов акционерам и больших бонусов высшему руководству, нет смысла стремиться преобразовать ее в бережливое предприятие и инвестировать в создание обучающейся организации. При таком «подсечно-огневом» бережливом производстве даже бережливые системы будут работать лишь на краткосрочное снижение цен. Все завязано на философии. А при отсутствии этой составляющей четырехкомпонентная модель дао Toyota рухнет.

Формирование бережливой системы подобно откладыванию денег в пенсионный фонд. Прилагая усилия и жертвуя чем-то сейчас, вы будете пожинать плоды в будущем. Процесс внедрения потребует затрат времени и ресурсов в настоящем ради вероятных прибылей в будущем. Подобно инвестированию капитала, ключ к успеху состоит в том, чтобы начать как можно раньше и не останавливаться.

К сожалению, чтобы разработать собственную философию, недостаточно ознакомиться с философией Toyota. Столь же безрезультатны попытки воспользоваться преимуществами производственной системы Toyota (TPS), воспроизводя систему канбан или копируя ячейки, которые вы видели у поставщика Toyota. Эти реалии жизнеспособны лишь в условиях культуры Toyota. Без упорного труда здесь не обойтись. Вам необходимо разработать собственную философию.

Разумеется, вам не придется начинать с нуля. Вы можете опираться на то, что знаете о Toyota – прекрасном образце для подражания. Кроме того, есть много других компаний и организаций, у которых есть чему поучиться. Но так же, как, наблюдая за блестящим теннисистом, вы не научитесь играть в теннис, так и здесь вам не обойтись без практики, поскольку самое важное – это навыки, приобретенные с опытом. Главное в том, как вы ведете себя изо дня в день и… чему вы учитесь.

Для начала нужно собраться вместе и критически оценить текущую ситуацию. В Toyota это основа любого процесса совершенствования. Что представляет собой наша культура на сегодняшний день? Каковы ее истоки? Принцип генти генбуцу гласит, что вы должны разобраться в ситуации, увидев ее своими глазами. Эта работа позволит вам неплохо размяться. Вам придется пойти и поговорить со своими сотрудниками и менеджерами. Какова ваша культура на деле? Соответствует ли она программным заявлениям? Здесь вы непременно обнаружите расхождения. Такие расхождения существуют и в Toyota, хотя там, как мы полагаем, они меньше, чем в большинстве компаний.

Каким вы видите будущее своей философии? Какой, по вашему мнению, она должна стать? Каков ваш подход? Модель, представленная на рис. 2–1, поможет вам обратить внимание на ее важнейшие составляющие. Какой внешний и внутренний облик вам хотелось бы придать своей компании в ее отношении к людям и к бизнесу?