Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 111

Эти мероприятия проводятся в рамках BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturing Association), ассоциации поставщиков Toyota. Она была создана в штате Кентукки, когда Toyota открыла здесь свой первый сборочный завод, а сейчас охватывает всю Северную Америку. В нее входят ведущие поставщики Toyota, которые встречаются в течение года, обмениваются опытом и обсуждают волнующие их вопросы. Здесь есть комиссии, которые занимаются конкретными направлениями работы, включая совместные проекты. Такие встречи очень важны и позволяют Toyota донести до поставщиков ключевую информацию. Но еще важнее то, что поставщики работают сообща, как единая сеть.

Таким образом, успех расширенного бережливого предприятия требует умелого руководства со стороны компании, занимающейся сборкой конечного продукта, партнерства с поставщиками, культуры непрерывного совершенствования и совместного обучения. Для этого необходимо, чтобы хотя бы часть широкой сети поставщиком были постоянными партнерами, усвоившими общие принципы работы.

Компании, которые стремятся научиться у Toyota созданию высокоэффективной системы поставок, зачастую пытаются избежать трудностей, связанных с формированием эффективных партнерских отношений с поставщиками, и ищут легкие пути, приобретая программное обеспечение по оптимизации цепочки поставок и применяя агрессивные методы снижения цен. Действия Toyota в Северной Америке служат образцом успешного создания обучающегося бережливого предприятия с нуля. Основные этапы этого процесса таковы:

Чтобы американские менеджеры Toyota прониклись ее дао, пришлось потратить немало сил. Поставщики других автомобилестроительных компаний США постоянно жалуются, что потребитель хочет от них того, что не делает или не в состоянии сделать сам. Такие жалобы распространяются на самые разные ситуации – от требований особым образом документировать процессы до необходимости иметь дело с неэффективными процессами у потребителя, которые ведут к повышению затрат поставщика. Например:

Наши затраты на разработку продукции включены в цену закупаемой единицы продукции. Однако после официального начала работ [American Auto] меняет концепцию автомобиля два-три раза, и мы тратим на разработки $3 млн вместо $1 млн, заложенного в бюджет при расчете единичной цены. Похоже, никто в American Auto не задумывается о том, что мы не укладываемся в такой бюджет. Им кажется, что можно давить на нас, как угодно.

Трудно изменить сложившуюся практику работы и начать совершенствоваться. Несложно просто предъявить поставщикам жесткие требования, избегая внутренних преобразований. Но если потребитель требует, чтобы поставщик сделал то, на что не способен он сам, его позиция, без сомнения, будет воспринята как лицемерие.

Аутсорсинг дает возможность снизить затраты и повысить гибкость. При этом важно понять, какую работу вы не можете передать на сторону. Сохраняя за собой ключевые компетенции, Toyota поручает разработку и производство значительной доли компонентов внешним исполнителям. Однако она определяет ключевые компетенции гораздо шире, чем многие автомобилестроительные компании. Toyota продает, проектирует и изготавливает транспортные средства. Центральный вопрос: если Toyota доверяет 80 % автомобиля внешним поставщикам, кто контролирует их технологию и технологию всех ее конкурентов, как ей удается превзойти последних и сохранить свой неповторимый облик? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится досконально ее изучить, стать мировым лидером. Хотя компания учится вместе с поставщиками, она никогда не передает им всю важнейшую информацию и ключевые компетенции.

Примером может служить самый дерзкий недавний проект Toyota – разработка Prius, автомобиля с гибридным двигателем. Одним из основных компонентов компьютерной системы является биполярный транзистор с изолированным затвором (IGBT-транзистор). Это переключатель, который повышает напряжение от аккумулятора и создает переменный ток, приводящий в действие электромотор. Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, Toyota спроектировала и даже построила целый завод для его изготовления – и все это в течение весьма короткого времени, отведенного на разработку Prius. Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой области, она могла передать часть производства внешним поставщикам.

Говоря попросту, если компания не обладает способностями контролировать технологию, она зависит от прихотей своих поставщиков. Поскольку поставщики являются независимыми агентами и вправе передать эту технологию кому угодно, материнская компания может утратить возможность использовать технологию для достижения конкурентного преимущества. Кроме того, не располагая соответствующими возможностями разработки и изготовления, достаточно сложно понять структуру издержек производства конкретной детали.

Прочность цепи определяется самым слабым звеном. Если возможности поставщиков отстают от ваших, вы должны помочь им выйти на соответствующий уровень. Разумеется, вы не можете научить сотни поставщиков всему – от изготовления важнейших модулей до болтов и гаек. Toyota сформировала многоуровневую систему снабжения. Высший уровень представляют компании, которые поставляют основные сборочные узлы и блоки на заводы, занимающиеся окончательной сборкой автомобиля и производством двигателей. Toyota тесно сотрудничает с этими поставщиками и требует, чтобы они работали с поставщиками следующего уровня. При этом Toyota непосредственно руководит поставщиками более низкого уровня, которые поставляют важнейшие компоненты, сырье и унифицированные детали. К примеру, закупаемая Toyota сталь должна строго соответствовать заданным характеристикам, поэтому компания обязывает поставщиков работать только с определенными изготовителями стали и тесно сотрудничает с ними сама, занимаясь их обучением и развитием.