Читать онлайн «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota». Страница 107

Возможно, самый важный фактор контроля для Toyota – это старая добрая свободная конкуренция. Но каким образом Toyota удается сочетать конкуренцию и долгосрочные отношения с поставщиками? Ответ дает метод, который иногда называется «параллельное снабжение», суть которого – закупать не у одного поставщика, а у нескольких. Toyota отбирает трех-четырех лучших поставщиков для производства одного и того же узла или детали. Для любой модели автомобиля заказ получает один из поставщиков, который поставляет свою продукцию на протяжении всего срока производства данной модели. При этом получение заказа для следующей версии данной модели не гарантировано. Если поставщик не справляется с работой или его конкурент работает намного эффективнее, он может лишиться заказов.

Как ваши поставщики воспринимают ваши системы контроля? Способствуют ли эти системы совершенствованию поставщиков и достижению амбициозных плановых показателей? Имеете ли вы достаточное представление о затратах своего поставщика, чтобы быть реалистом и ставить перед ним достижимые цели?

В наши дни стало популярно подыскивать поставщиков в странах с низким уровнем зарплаты, таких как Китай или Индия. Мы знаем автокомпании и их поставщиков, которые планируют довести объем закупок в Китае до многих миллионов долларов, точно это уже само по себе великое достижение. И все же в ближайшее время Toyota едва ли пойдет тем же путем. Toyota славится непревзойденным уровнем проектирования и производства и рассматривает поставщиков как составную часть своего технического производства. Мало, чтобы поставщик мог производить детали в соответствии с заданными техническими требованиями. Поставщик должен уметь новаторски подходить к проектированию изделия и процессу и работать в тесном контакте с Toyota в ходе разработки продукта. Хотя при разработке продукции задачи поставщика могут быть разными, например самостоятельно разработать изделие по общим техническим требованиям или изготовить деталь по готовым чертежам, в любом случае поставщик должен быть способен работать в тесном контакте с инженерами Toyota.

В Японии у Toyota есть такие партнеры, как Denso или Aisin, которые могут заниматься разработкой узлов и деталей самостоятельно, поскольку представляют потребности Toyota еще до того, как им выдаются технические требования. В США такой подход может показаться несколько необычным, главным образом потому, что американские поставщики знают своих потребителей не так хорошо, как Denso и Aisin знают Toyota, а также из-за отсутствия определенных технических возможностей. Методы Toyota непривычны для поставщиков из США, а работа с инженерами Toyota сильно отличается от работы с инженерами «большой тройки». Как сказал один из руководителей Технического центра Toyota в Анн Арбор, Мичиган:

В Японии случается, что те, кто вырос в материнской компании, впоследствии переходят на работу в компании-поставщики, а значит, эти работники уже знакомы с культурой Toyota. В Японии Toyota и ее поставщики прекрасно осведомлены о возможностях друг друга. Представители Delphi и других крупных компаний отправляются к высшему менеджменту в Японии и говорят: «Вот что мы хотели бы делать в США вместе с TTC (Техническим центром Toyota)», потом в Японию приезжают представители отдела сбыта этих поставщиков и говорят японскому руководству Toyota то, что оно хочет услышать. Однако в итоге оказывается, что американские поставщики не в состоянии поставить то, что обещали их сбытовики. Проблема в том, что возможности американских поставщиков отличаются от тех, к которым Toyota привыкла в Японии.

Дело не в том, что американские поставщики отстали в техническом отношении или обладают более низким общим потенциалом, а в том, что они не имеют представления о принципах дао Toyota применительно к разработке изделия и его подготовке к запуску в производство. К примеру, поставщики Toyota говорят, что ее технические требования зачастую сформулированы весьма неопределенно, в особенности на начальных этапах разработки новой модели. Вместо точного определения уровня сопротивления, прочности и плотности посадки петли при открывании и закрывании двери может быть сказано что-нибудь вроде: «это надо почувствовать, представить количественные характеристики сложно» – т. е. они будут уточняться по ходу дела. В Японии Toyota также нередко выдает поставщикам неопределенные технические требования. На самом деле в системе «приглашенных инженеров» это закономерно. Обычно значительное число инженеров поставщиков первого уровня около трех лет полный рабочий день проводят в конструкторских бюро Toyota. Они работают совместно с инженерами материнской компании, досконально изучая процесс разработки продукции. Благодаря этому они получают полное представление о процессе и могут говорить на общем языке с инженерами Toyota. Они осведомлены о начале разработок всех новых моделей и основных задачах каждого проекта. Они предлагают собственные идеи по разработке, не дожидаясь просьб со стороны Toyota.

Сегодня Toyota расширила программу параллельного проектирования, получая от поставщиков данные об их производственных возможностях еще на этапе разработки концепции, до того как определился внешний облик кузова. Американские поставщики, которым недостает подобного опыта и знаний, не готовы работать с неопределенными техническими требованиями. В отделе материально-технического снабжения Toyota была сформирована группа, задача которой – помочь американским поставщикам освоить параллельное проектирование. По словам одного из руководителей отдела снабжения Toyota в Северной Америке:

Параллельное проектирование в Японии столь развито, что на начальных этапах программы наши инженеры выдают технические требования самого общего характера. Эта неопределенность не мешает опытным поставщикам удовлетворить требования Toyota к разработке и производству, однако менее опытные не знают, как взяться за дело, и не имеют представления о сроках. Наша задача [речь идет о головном офисе в Северной Америке] – помочь поставщикам удовлетворять требования Toyota. Для этого мы совместно с поставщиками анализируем техническую информацию, поступающую от Toyota. Технические возможности поставщика определяются наличием информации, и мы помогаем им в ее получении и интерпретации.

Не все поставщики имеют соответствующие возможности. Их американские потребители не всегда предъявляют к информации те же требования, что и Toyota, вследствие чего поставщики далеко не всегда располагают производственными данными, необходимыми для выполнения задания Toyota, – весьма прискорбная ситуация как для Toyota, так и для ее поставщиков. Молодой американский инженер по кузовам из Технического центра Toyota рассказывает: