Читать онлайн «Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи». Страница 37

Хотя это представление явно существовало до появления книги Осборна, после ее выхода погоня за согласием началась по-настоящему. Теоретики творчества массово пытались подтвердить справедливость этого принципа, проводя исследования и строя модели в поддержку гармонии и единства. Некоторые из них придерживались подходов, сходных с отказом от критики у Осборна. Другие полагали, что творческие идеи развиваются в глубинах мозга, и утверждали, что, когда мы становимся старше и умудреннее, более продвинутые мыслительные процессы начинают контролировать наши творческие идеи и уничтожать их перед лицом критики или в условиях конфликта. Эта теория, кажется, объясняет, почему дети, которых не сдерживает самоконтроль, кажутся креативными от природы. Однако по мере того как они растут и их действия подвергаются оценке, большинство теряет интерес к творческим занятиям. Значит, логично, что, если мы хотим вернуть себе творческие навыки из детства, надо создать такую среду, в которой акцент делается на гармонию, нет места осуждению и невозможны конфликты. Такая обстановка позволит людям перестать сдерживаться и включить творческий процесс, уподобившись ребенку. Однако все больше исследований поддерживает противоположное мнение. Вероятно, именно конфликт, оценка и противостояние, возникающие, когда идеи высказывают и оспаривают, позволяют командам сделать работу более творческой.

Возможно, самое известное исследование, подтверждающее, что конфликт стимулирует креативность, провела Шарлан Немет, преподаватель психологии из Калифорнийского университета в Беркли. Немет с коллегами хотела исследовать влияние конфликта на рождение творческих идей [129]. Они делили участников на три группы с разными условиями эксперимента — «минимум», «мозговой штурм» и «дебаты». Каждой давали задание высказать идеи в связи с одной и той же сложной задачей: как решить проблему с пробками в Области залива Сан-Франциско. От групп «минимум», не получивших больше никаких указаний, требовалось просто записать как можно больше идей. Группы «мозговой штурм» получили традиционные установки: генерировать как можно больше идей, ничего не критиковать, высказывать дикие и абсурдные мысли, комбинировать и улучшать идеи друг друга. Важнейшим было указание сдерживать любые негативные оценки — ни одну идею нельзя было критиковать или оспаривать. Группы «дебатов» должны были выполнять правила мозгового штурма с единственным исключением. Вместо того чтобы избегать оценок, им следовало спорить и критиковать идеи друг друга по мере их появления.

После подсчета результатов определились явные победители. Хотя команды, которые занимались мозговым штурмом, действительно предлагали больше идей, чем группы с минимальными условиями, впереди оказались «спорщики» — в среднем за один и тот же период времени они высказали на 25 % больше идей, чем остальные. Даже когда участники разошлись, влияние споров на порождение идей сохранилось. В интервью после исследования у испытуемых спрашивали, не появились ли у них новые мысли относительно решения проблем с пробками. И «спорщики» выдавали в среднем по семь дополнительных идей на человека, в то время как участники из двух других групп — одну-две.

Немет и ее команда сочли, что результаты могли быть случайностью или даже чисто американским феноменом. Чтобы исключить эти возможности, они повторили эксперимент в Париже с точно такими же методами и указаниями, только попросили испытуемых заняться транспортными проблемами в Париже, а не Сан-Франциско. Результаты оказались аналогичными. Группы, которые использовали конфликт в творческом процессе, неизменно оказывались производительнее, чем те, что фокусировались на согласии. Подводя итоги своего исследования, Немет ставит под вопрос целесообразность традиции подавлять споры: «Мы обнаружили, что они не только не мешают идеям, но скорее стимулируют их по сравнению со всеми остальными условиями» [130].

Конфликты и критика полезны не только для генерирования идей. Они даже могут оказаться полезны при работе над уже имеющимися отдельными задумками и сплетении их в связанное целое. В исследовании, проведенном в 1981 г. Нэнси Лори и Дэвидом Джонсоном, психологами из Университета штата Миннесота, детей в возрасте 10–12 лет делили на команды и просили подготовить групповой доклад [131]. Половине групп поручили работать вместе, но избегать конфликтов и идти на компромисс там, где единодушие было невозможно. Другой половине сказали, что нужно выслушивать идеи каждого, но критиковать их в случае несогласия. В итоге школьники, которым дали задание не скрывать своих оценок, сделали более глубокий доклад, с более четким обоснованием своих идей. Кроме того, у них сильнее проявилась способность объединять идеи разных участников так, чтобы доклад стал более убедительным и связным. Это показало, что даже в раннем возрасте можно научиться использовать конструктивный конфликт в совместной работе и с его помощью получать более качественный результат.

Альфред Слоун, многолетний председатель совета директоров и генеральный директор General Motors, знал, что споры могут сильно улучшить итоги работы. Однажды во время важного совещания он поинтересовался: «Господа, как я понимаю, все мы полностью согласны с предложенным решением?» [132]. Он подождал, пока все члены собравшейся комиссии кивнули в знак согласия, и продолжил: «Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение вопроса до следующего собрания, чтобы у нас было время найти поводы для споров и, возможно, немного понять смысл этой идеи». Слоун знал, что у его команды было мало шансов прийти к творческим решениям, если не разрешать и не поощрять разногласия.

Логику действий Слоуна поддерживают эмпирические исследования, которые показывают, что, пока идеи еще не до конца сформулированы, критика и конструктивный конфликт абсолютно необходимы, чтобы протестировать и подкрепить ценность этих идей. «Постоянные споры могут означать, что люди конкурируют, пытаясь высказать и проверить как можно больше идей, и что их уровень знаний и взгляды сильно отличаются», — объясняет Роберт Саттон, преподаватель менеджмента в Стэнфордском университете [133]. Если есть конфликт, значит, в группе рассматривают разные идеи и конкуренция за них продолжается. В ходе этого соревнования идеи набирают силу благодаря дальнейшим исследованиям, длительному обдумыванию или слиянию разных задумок в одну, более мощную. Напротив, если все члены группы всегда согласны, они не стараются продвинуть свои идеи как можно дальше, и поэтому команды, в которых совсем не бывает конфликтов, редко добиваются выдающихся творческих результатов. В то же время группы, которые стараются улучшить свои идеи, имеют гораздо больше шансов на инновации.