Читать онлайн «Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений». Страница 36

2. ИЗМЕРИМОСТЬ. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте – это почти аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет управлять временем по-настоящему системно. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать» и т. д.

3. СИСТЕМНОСТЬ. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. ГИБКОСТЬ. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план – не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОСТЬ. Деятельность может быть стихийной реакцией на внешние раздражители, а может быть процессом решения четкой логической последовательности задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в одном направлении.

6. ПРИОРИТИЗИРОВАННОСТЬ. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизированности могут быть предприняты самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах.

7. ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

8. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Этот критерий оценивает как соблюдение сроков выполнения задач, так и своевременность реализации проектов, не «привязанных» к определенному периоду времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой – насколько вы можете быть уверены в том, что все будет исполнено? Потребуется ли много раз напоминать о задаче или договоренности?

10. ЛЕГКОСТЬ. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

В дополнение к этим десяти критериям применяется еще один – интегральный критерий «Внимание ко времени и эффективности». Он оценивает уровень уважения к своему и чужому времени в целом, степень осознания важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Руководитель подразделения компании TetraPak после ТМ-тренинга и диагностики обнаружил, что по критерию измеримости показатели среди его сотрудников очень невысоки. Чтобы мотивировать подчиненных на самостоятельное повышение эффективности, он использовал критерий измеримости. На видном месте был вывешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные подразделением за день. В конце дня красным отмечались авральные задачи, которых нередко бывало более 50–60 %. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, на которые раньше время выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график этих работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в «предотвращение пожара», чем завтра потратить неделю героических усилий на его «тушение». На графике – динамика изменения соотношения «план – аврал» в подразделении по неделям.

Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его «Персонал-технологии»[5]. Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждый оценивается по трем направлениям).

При этом в форме анкетирования фактически происходит внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с «обрисованным» в анкете «ТМ-идеалом», менеджер примеряет этот идеал к себе и понимает, к чему надо стремиться.

Для нивелирования эффекта «социальной ожидаемости» анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не может быть основанием для каких-либо «репрессий». Важно учитывать, что ТМ-диагностика не является аттестацией сотрудников или подразделений. Задача методики – выявить приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

При анализе ТМ-профиля рассматриваются наиболее значимые для руководителя критерии. Познакомьтесь с выдержкой из отчета, представленного руководителю одного из подразделений завода «Уралмаш».

На рисунке отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной – количество респондентов, выбравших эту оценку.

При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка статистически наиболее значимых ответов, то есть оценок, выставленных большинством членов команды. Например, показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:

личный ТМ – оценка 0: время на «инвестиции в себя», в принципе, выделяется, но далеко не в таком количестве, в каком хотелось бы;