Читать онлайн «Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений». Страница 21

Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, делятся на категории в зависимости от источника задач.

1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре – категория «Планерка».

2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письменной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведомления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику.

Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного документооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоряжения.

Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно-бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; существуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками отдельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена – совещание подготовлено.

Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для совещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «Помощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволяет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так, что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутствовать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей сотрудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее» и «приемлемое».

А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о которых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их менеджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое главное – если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко времени моих коллег, они точно так же относятся к моему.

Например, один из пунктов правил: «Срочное – лично, остальное – в имейл». Если вопрос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел. Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав удобное время.

Что касается Microsoft – от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумажные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно разместить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официальным документом, равноценным бумажному с подписью.

Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как нормативную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании это произойдет уже в ближайшее время.

Все возрастающие темпы изменений бизнес-среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

В классической индустриальной модели управления сотрудник получал задачи в основном от непосредственного руководителя, который полностью определял структуру его рабочего времени и порядок решения задач. В наше время сотрудник сталкивается со множеством внешних запросов – от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п. Эти запросы, обращенные непосредственно к сотруднику, требуют от него самостоятельной расстановки приоритетов, без обращения к руководителю в условиях ограниченности во времени.

Верное средство рассердить и озлобить человека – заставить его долго ждать.

Особенно это актуально для мультипроектной деятельности, когда, кроме выполнения основных функциональных обязанностей, сотрудник компании вынужден распределять свое время между различными, неожиданными, часто противоречащими друг другу запросами, связанными с его участием в разных проектах.

Итак, если руководитель не может «стоять над душой» у каждого сотрудника, распределяя для него приоритеты и составляя распорядок дня, если сотрудник должен самостоятельно планировать свое время и принимать решения – его персональная эффективность становится жизненно важна для подразделения и компании.

И если специфика вашей компании или управляемого вами подразделения такова – вам необходимо разработать ТМ-стандарт, который сделает персональную эффективность сотрудников прозрачной и управляемой.

Пройдя базовый тренинг или цикл индивидуальных консультаций по тайм-менеджменту, руководитель часто говорит: «Пора заняться тайм-менеджментом подчиненных, обяжу всех вести хронометраж!» Это – распространенная ошибка, от которой следует предостеречь.

Практика показывает, что тотальный учет времени подчиненных – не та технология, с которой следует начинать стандартизацию тайм-менеджмента в подразделении или компании. Эта технология достаточно тяжеловесна, требует значительных затрат времени, сил и «административного ресурса», часто вызывает активное сопротивление. При грамотном применении хронометраж дает хорошие результаты, но это не «быстрорастворимое» средство.

По опыту корпоративных проектов, реализованных компанией «Организация Времени», наиболее удачные инструменты для первых шагов стандартизации следующие:

1. Алгоритм планирования рабочего дня.

2. Стратегическая картонка.

3. Делегирование и пересылка задач с помощью Outlook.

На врезке «Правила ведения ежедневника» вы видите корпоративный стандарт, написанный для одной из московских компаний и применявшийся с теми или иными вариациями в ряде корпоративных проектов. Стандарт умещается на страничке формата А4 и состоит из нескольких частей.

1. Мотивирующая часть, объясняющая значение личного планирования в корпоративном контексте. Личный тайм-менеджмент – это не личное дело сотрудника, поскольку именно по организованности сотрудника клиенты и партнеры компании судят о ней.

2. Общие принципы планирования в ежедневнике. Показаны важность материализации задач, недопустимость планирования «в голове», важность аккуратности в обзоре дел и внятной фиксации всех внешних контактов.

3. Алгоритм планирования дня, который отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе решения специального кейса.