Читать онлайн «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле». Страница 74

Предположим, компания выпускает уникальный продукт, значит, ей необходимо дифференцировать его так, чтобы потребитель был готов заплатить за него надбавку к рыночной цене, и тем самым позволить компании получить достаточно высокую прибыль. Такова стратегия дифференциации. По существу, для определенной группы потребителей такая компания является монопольным поставщиком. Потребители считают, что на рынке нет альтернативного продукта аналогичного класса, поэтому им пришлось бы перейти на продукт совсем другого типа, если бы они решили не пользоваться продуктом данной компании. Придерживаясь стратегии дифференциации, компания должна сфокусировать все свои усилия на поддержании уникальности своего продукта в восприятии потребителей. Она сможет продавать его с надбавкой к цене конкурирующих продуктов и, следовательно, поддерживать свое конкурентное преимущество, только если потребители будут считать ее продукт уникальным.

Компании могут использовать стратегию лидерства по издержкам, к какой бы отрасли они ни принадлежали. Даже если выпускаемый ими продукт относится к категории сырьевых, как, например, немелованная бумага, не содержащая древесной массы, это не значит, что его нельзя дифференцировать. Компания может дифференцировать свой продукт посредством более высокого уровня обслуживания, регулярных поставок, эффективного объединения усилий с покупателями по всей цепи поставок (от оптовиков до конечных потребителей) и т. п. И даже в тех отраслях, где доминируют игроки, выпускающие марочные, дифференцированные продукты, могут работать и те, кто предлагает обезличенные продукты и добивается победы благодаря обеспечению минимального уровня издержек. Прекрасный пример такого подхода – находящиеся под контролем розничных магазинов бренды продуктов питания и товаров широкого потребления.

Следовательно, компании могут выбрать одну из двух стратегий: либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации. Однако они не могут добиться победы каким-либо другим способом. Фундаментальные микроэкономические факторы ведения бизнеса допускают существование только двух способов: обеспечение более высокой прибыли либо за счет сокращения издержек, либо посредством дифференциации.

Мы бесконечно признательны многим замечательным друзьям, коллегам и наставникам за их вклад, который сыграл важную роль в написании этой книги.

Прежде всего выражаем благодарность Дженнифер Рил, которая помогала нам в решении многих чрезвычайно важных вопросов. Она была нашим главным редактором, но, кроме того, помогала с организацией исследований и интервью с топ-менеджерами компании P&G, многие из которых провела самостоятельно. Дженнифер также написала и переписала некоторые разделы этой книги. Мы не смогли бы опубликовать ее без таланта, готовности помочь и усердия Дженнифер.

Содержание книги не было бы столь богатым, если бы в ней не отражалось мнение многочисленных топ-менеджеров P&G, в том числе бывшего CEO компании Джона Пеппера и действующего председателя совета директоров и СЕО Боба Макдональда. Другие топ-менеджеры компании, бывшие и настоящие, тоже внесли свой вклад в публикацию. Это Чип Берг, Джил Клойд, Клейт Дейли, Джина Дросос, Мелани Хили, Деб Хенретта, Майкл Куремски, Джоан Льюис, Джо Листро, Хорхе Мескита, Джон Меллер, Филиппо Пассерини, Чарли Пирс, Дэвид Тейлор, Джефф Видман и Крейг Вайнетт. Джордж Роут и Ларри Пейрос из компании Clorox охотно побеседовали с нами о создании совместного предприятия Clorox и P&G по выпуску продуктов Glad. Мы благодарны всем этим людям и тысячам сотрудников P&G, их работа вдохновила нас на то, чтобы рассказать о компании в нашей книге.

Фиона Хауслип, Клаудиа Кочка, Джо Ротман, Дэйв Сэмюел и Томер Стролайт, прочитав черновой вариант книги, сделали чрезвычайно ценные замечания, чем изменили к лучшему ее окончательный вариант.

Даррен Карн и Патрик Блэр оказали нам неоценимую помощь в проведении исследований.

Команда Harward Business Review Press была как всегда непревзойденной. Мы выражаем свою благодарность Эрин Браун, Джули Деволл, Ади Игнатиусу, Джеффу Кехо, Элисон Питер и Эрике Тракслер. Первоклассный агент Тина Беннетт (работавшая тогда в Janklow & Nesbit) как обычно сделала свою работу высокопрофессионально, и мы получили квалифицированную помощь Марка Фортье из Fortier Public Relations.

Нам хотелось бы также выразить огромную признательность трем гениальным людям, под влиянием которых сформировалось наше мышление в сфере управления и стратегии. Первый – это наш дорогой Питер Друкер, уже покинувший этот мир; он не только влиял на представления о менеджменте на протяжении более чем трех четвертей столетия, но и помогал нам обоим лично, всегда делая это с неизмеримой щедростью и заботой. Второй – Майкл Портер. Многие подходы, представленные в книге, основаны на его фундаментальных трудах по стратегии. Решение поддерживать контакты с Майклом в вопросах стратегии, принятое в P&G в середине 1980-х, сыграло важнейшую роль как в стратегическом развитии компании, так и в нашем личном пути к пониманию стратегии. Третий человек – это выдающийся специалист по организационному обучению Крис Арджирис, который донес до нас важность поддержания равновесия между защитой собственной позиции и стремлением выяснить мнение других людей в ходе коммуникации. Эта концепция повлияла не только на наши личные методы работы, но и на эволюцию процесса создания стратегии в компании P&G.

И еще каждый из нас хотел бы поблагодарить людей из своего личного круга общения.

Моя работа в Monitor оказалась весьма плодотворной для развития многих идей, положенных в основу этой книги. На протяжении тринадцати лет, проведенных мной в этой компании, моим СЕО был Марк Фуллер, который предоставлял мне большую свободу действий, поощряя стремление к поиску новых методов работы. Без его поддержки и терпения я не стал бы таким специалистом по стратегии, каким являюсь сейчас. Кроме того, хотелось бы упомянуть также о двух консультантах, которых я нанял еще совсем молодыми людьми, они стали замечательными коллегами и многому научили меня. Сандра Почарски работала со мной над многочисленными проектами и очень помогла мне с разработкой нескольких самых важных инструментов, представленных в книге. Джонатан Гудман занимался со мной таким большим количеством проектов, что мне трудно их подсчитать, и помог усовершенствовать описанные здесь инструменты консалтинга. К счастью, оба стали одними из лучших в мире старших консультантов по вопросам стратегии. Сандра и Джонатан – мои близкие друзья, я с удовольствием сотрудничаю с ними, когда появляется такая возможность.