Читать онлайн «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле». Страница 69

Роджер получил приглашение присутствовать на совещаниях по вопросам стратегии и несколько раз в год посещал их. Он мог в любое время связаться со мной (а я с ним). И еще Роджер построил прочные отношения с руководителями большинства бизнес-единиц и функциональных подразделений. Я рекомендовал руководителям P&G работать над стратегическими проблемами и вопросами непосредственно с Роджером или со мной в режиме реального времени. Роджер умело использовал эти неформальные связи, для того чтобы содействовать развитию руководителей и их подразделений с точки зрения стратегии. Иногда я уделял одному из подразделений компании один-два часа из того времени, в течение которого мы с Роджером работали вместе. Довольно часто стратегические вопросы обсуждались во время личных встреч между президентами подразделений и Роджером или между президентами и мной. Поначалу для обсуждения вопросов стратегии, руководства, а также личных вопросов я встречался с президентами подразделений каждый месяц (а впоследствии один раз в квартал). Все проблемы, включенные в повестку дня наших встреч, мы с главами подразделений решали вместе.

Для руководителей подразделений одним из преимуществ работы с Роджером (а не со мной непосредственно) было то, что многие из них считали его мнение менее субъективным, а ставки, стоявшие на кону в том или ином разговоре, – более низкими. В конце концов, он ведь не подписывал их аттестационные листы, не принимал решений о повышении по службе и не определял размер их вознаграждения. Однако Роджер помогал мне создавать в компании стратегическую компетенцию, обучая сотрудников методам построения стратегии в P&G во время внутренних тренингов, осуществляя коучинг руководителей, «нанимавших» его для оценки и анализа стратегии своих подразделений, а также анализируя и оценивая навыки стратегического мышления и эффективность стратегического управления топ-менеджеров и руководителей подразделений P&G. Мы с Роджером постоянно оценивали отдельных руководителей и сотрудников, а также проводили с ними сеансы коучинга и обучения с целью улучшения их стратегических компетенций. Мы оба были убеждены в том, что стратегии можно научить и научиться. Мы оба также считали, что это требует способности к интегративному, дисциплинированному мышлению, а также готовности сделать трудный выбор и действовать в соответствии с ним.

На протяжении более чем двадцати лет Роджер был моим главным внешним советником по вопросам стратегии. Клей Кристенсен и Марк Джонсон стали моими советниками по вопросам инноваций, Тим Браун – по вопросам дизайна, а Кевин Робертс – по вопросам лидерства и брендинга. Стюарт Шейнгартен, мой психолог и коуч, помог мне выявить слабые места в моем стиле руководства и его эффективности. Стюарт только начал добиваться значимых и ощутимых успехов со своим подопечным, но, к несчастью, скоропостижно скончался, причем, как ни печально, слишком молодым. Финансовый директор Клейт Дейли и технический директор Джил Клойд были моими главными внутренними партнерами по созданию стратегии. Я проводил с ними больше времени, чем с любым другим независимым консультантом. Их советы и мнения учитывались в каждом стратегическом решении и действии. Любое решение о слиянии и поглощении мы с Клейтом принимали вместе, о чем бы ни шла речь, – о покупке или продаже активов или любой другой сделке. Джил был моим неизменным партнером в работе над программой «Соединять и развивать» и над стратегией P&G в сфере инноваций в целом.

Но своими самыми нестандартными стратегическими идеями я делился только с Роджером – этому способствовали наши уникальные личные и профессиональные отношения. Любой глава компании был бы счастлив найти за ее пределами человека, который хорошо знает правила игры и готов неутомимо помогать вам перейти в ней на следующий уровень.

В реальном мире одержать победу не становится легче. Наш мир, как утверждают американские военные, представляет собой среду с характеристиками VUCA (от англ. volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, двусмысленность). В этой среде рост замедляется, а темпы перемен растут. Процесс глобализации продолжается, поэтому компании сталкиваются со все более ожесточенной конкуренцией, чем когда бы то ни было раньше. Потребители становятся все требовательнее и активнее, они настойчиво добиваются более высокого уровня эффективности, качества и обслуживания – причем по более выгодной цене.

Однако даже в мире VUCA стратегия помогает одержать победу. Она не гарантирует результат, но существенно увеличивает шансы на успех. Отсутствие стратегии, совершенно очевидно, вас погубит. Возможно, не сразу, но со временем компании, не имеющие стратегии победы, прекращают свое существование. Великое изобретение или идея о разработке продукта может привести к рождению компании, созданию ценности и победе на рынке – только на некоторое время. Для того чтобы жить долго, компании необходимо найти ответы на пять стратегических вопросов, создающих устойчивое конкурентное преимущество.

Задайте следующие вопросы о своей компании и честно на них ответьте:

1. Знаете ли вы, что означает для вас победа и в чем состоит ваше стремление к ней?

2. Приняли ли вы решение о том, где следует играть, чтобы добиться победы (и, не менее важно, где вы не будете играть)?

3. Знаете ли вы, как именно будете добиваться победы на выбранном поле игры?

4. Удалось ли вам определить и создать ключевые компетенции, которые обеспечат вам победу на избранном поле игры выбранными способами?

5. Поддерживают ли ваши системы управления и ключевые критерии оценки результатов перечисленные выше стратегические решения?

Предложенные в этой книге инструменты и модели призваны помочь вам найти ответы на эти пять вопросов и проанализировать имеющиеся возможности. И здесь возникает еще один вопрос: применили ли вы эти инструменты при анализе возможных стратегических решений?

● Использовали ли вы логическую последовательность разработки стратегии для того, чтобы понять, какую ценность можете создать в своей отрасли, для канала продаж и клиентов, проанализировать свою относительную позицию по ключевым компетенциям и затратам, а также определить реакцию конкурентов, причем так, чтобы все это поддерживало ваш выбор поля игры и способов добиться победы?

● Выполнили ли обратный анализ стратегических возможностей и нашли ли ответ на вопрос о том, что должно соответствовать действительности, чтобы данная возможность обеспечивала самые высокие шансы на победу?