Читать онлайн «Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади». Страница 108

• Требуйте сообщать вам плохие новости. Не стоит думать, что плохие новости сами вас найдут – нет, вы сами должны активно находить их. Выделите время на изучение плохих новостей. Наверняка вы предпочтете слушать новости сами, пока они не превратились из плохих в ужасные.

• Воспринимайте бюджеты как руководство к действию. Не стоит высекать политические решения в граните. Если ваш бюджет не меняется в течение года, то вы либо провидец (и тогда у вас есть другие, более простые пути для зарабатывания денег), либо невежда.

Это довольно печальная тема, поэтому, прежде чем мы перейдем к следующей главе, посвященной изучению придурков, я развлеку вас рассказом об основах «Enron’омики»[135].

У вас есть две коровы. Вы продаете одну своей открытой акционерной компании на базе аккредитива, открытого вашим шурином, работающим в банке, затем производите своп-сделку по обмену акционерного капитала на задолженность при помощи связанного предложения о продаже, в результате чего получаете обратно четыре коровы и налоговое освобождение на пять коров. Права на молоко от шести коров передаются через посредника в компанию, зарегистрированную на Каймановых островах и тайно управляющуюся миноритарием компании, который продает права на все семь коров обратно вашей открытой компании. Годовая отчетность Enron сообщает о том, что компания владеет восемью компаниями и имеет опцион еще на одну.

Впредыдущей главе мы увидели, что́ бывает, когда толковые люди делают глупости. А когда глупости совершают глупые люди, это еще хуже. Тогда жилистая энергичная машина превращается в сборище посредственных бюрократов. В Кремниевой долине этот процесс называется «взрыв маразма» (bozo explosion). Это становится почти неизбежным после того, как компания достигает успеха, зачастую в первые же годы после IPO. Я создал специальный тест Guy’s Bozo Aptitude Test (GBAT[136]), который поможет разобраться, не скатывается ли ваша компания в омут полного маразма.

Ставьте себе один балл каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:

1. Пользуются ли в вашей компании популярностью слова «партнер» и «стратегический»?

2. Уезжает ли руководство вашей компании на пару дней в гостиницы типа «Риц-Карлтон» для проведения встреч, направленных на развитие общения и формулирование миссии компании?

3. Состоит ли миссия компании больше чем из 20 слов?

4. Есть ли помощник у секретаря вашего CEO?

5. Соответствует ли «биоритм» вашей корпоративной парковки следующему расписанию?

А. 8:00–10:00 утра – количество японских машин превосходит количество немецких;

Б. 10:00 утра – 5:00 вечера – количество немецких машин превышает количество японских;

В. 5:00 вечера – 10:00 вечера – количество японских машин превосходит количество немецких.

6. Включает ли ваш отдел персонала в объявления о вакансиях обязательное условие – наличие степени MBA?

7. Считает ли ваша компания, что время дороже денег, вследствие чего в вашем офисе есть кафетерий, тренажерный зал и парикмахерская для собак? Показывают ли сотрудники компании эти заведения посетителям раньше, чем сам офис?

8. Выступает ли на рождественской вечеринке исполнитель, музыка которого продается в магазине iTunes?

9. Есть ли в компании сотрудники, которым она платит за единственную работу – ведение блога?

10. Читают ли сотрудники этот блог, чтобы понять, что происходит в компании?

11. Расстраивает ли вас успех конкурента сильнее, чем потеря клиента?

12. Есть ли у большинства менеджеров среднего звена опыт работы в мировой компании – производителе товаров повседневного спроса?

13. Нанимаете ли вы для пересмотра вашей корпоративной стратегии известную консалтинговую фирму, которая присылает в ваш офис 23-летних выпускников MBA с опытом работы один-два года?

14. Понравились ли компании эти выпускники и переманила ли она их из консалтинговой фирмы?

15. Становятся ли секретарши все более красивыми и все менее толковыми?

16. Видите ли вы своего CEO только на телевизионном экране?

17. Смотрите ли вы в течение дня телевизор, не испытывая при этом чувства вины?

18. Составляет ли в вашей компании соотношение технических специалистов и юристов меньше чем 25:1?

19. Был ли разработан в вашей компании постер с «корпоративными ценностями»?

20. Появляются ли в официальных документах компании выражения «использование рычага ключевой компетенции» и «максимизация акционерной ценности» в одном и том же абзаце?

21. Начинают ли новые руководители компании процесс улучшения продуктов до того, как разберутся с принципами их использования?

22. Отдает ли ваша компания услуги по обслуживанию клиентов на аутсорсинг?

23. Сто́ит ли кресло вашего CEO больше, чем первая купленная вами в жизни машина?

24. Есть ли у вас в компании более двух руководителей, имеющих в названии должности слово chief?

25. Имеются ли в компании ручки, сумки, блокноты и т. д. с ее логотипом?

26. Ставьте себе два балла каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:

27. Написал ли ваш CEO хотя бы одну книгу?

28. Участвовал ли ваш CEO в работе Всемирного экономического форума в Давосе, где он давал советы руководителям восточноевропейских стран по вопросам предпринимательства?

29. Есть ли у вашей компании частный самолет?

30. Арендует ли компания самолет у его владельца – вашего CEO?

31. Нанимала ли ваша компания отставного профессионального спортсмена в качестве мотивирующего оратора?

32. Нанимала ли ваша компания отставного политика в качестве мотивирующего оратора?

Вот как можно оценить вашу компанию:

• 0–5 – скорее всего, вам хорошо удается самообеспечение и вы не тратите «деньги других людей» (Other People’s Money). Вы довольно далеки от полного маразма.

• 6–10 – компания находится на этапе молодости, она голодна и склонна к инновациям. Беспокоиться пока что не о чем.

• 11–30 – компания начинает неумолимо сползать к маразму.

• 31 или больше – обновите свое резюме, потому что у вашей компании скоро начнутся большие проблемы.

Что, страшно? Не пугайтесь: вы не одиноки. Через это проходят практически все компании. Вот что вы можете сделать, чтобы приостановить свое падение или даже повернуть вспять.