Читать онлайн «Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади». Страница 103

В 1999 году Харпер задала вопрос, о котором никто другой не хотел и думать: что может побудить талантливых техников и менеджеров со всего мира захотеть работать в IBM? В эпоху, когда каждый молодой и одаренный программист, инженер или предприниматель первым делом пытался создать собственный бизнес-план или получить работу в eBay или Google, перспектива стать рядовым сотрудником в глобальной армии Big Blue[126], состоявшей из 320 000 человек, казалась не столь уж притягательной. Харпер понимала, что по-настоящему великие люди хотят работать над значимыми проектами в составе небольших команд и в динамичной среде. Именно такую среду она и создала в Кембридже, после чего запустила оригинальную и невероятно эффективную программу для практикантов под названием Extreme Blue.

С момента запуска этого эксперимента (на который Харпер не имела ни разрешения, ни бюджета, что довольно типично для мавериков) Extreme Blue превратился в годичный набор программ, привлекающий 250 практикантов на учебу и сотни сотрудников IBM в качестве спонсоров и наставников. За шесть лет с начала работы программы почти 80 % участников пришли на штатные должности в IBM (причем многие из них к этому моменту уже имели вполне конкурентоспособные предложения от Google и др.). Более того, студенты ежегодно подают свыше сотни патентных заявок и превращают почти половину идей, с которыми они начинают интенсивную 12-недельную летнюю учебную программу, в реальные продукты и услуги для клиентов IBM.

В: Если взять худший из возможных случаев, то каким образом могут выжить (и преуспеть) маверики внутри крупной, котирующейся на рынке компании, наполненной сотрудниками со степенью MBA?

О: Лучше было бы задать другой вопрос: каким образом сможет выжить (и преуспеть) крупная, котирующаяся на рынке компания, наполненная людьми со степенью MBA без мавериков в своем составе? Но раз уж вы задали такой вопрос, позвольте мне на него ответить. На самом деле нам известен целый ряд мавериков внутри крупных традиционных компаний. Все они применяют для выживания сходные стратегии.

Они задают непростые вопросы и критикуют организацию, не теряя к ней лояльности. Подобные вопросы стоит задавать каждому CEO. К примеру, Джейн Харпер спросила у руководства IBM, что́ в компании привлекательного для хороших специалистов, а Ларри Хастон, ныне занимающий пост вице-президента по инновациям компании Procter & Gamble, утверждал: «Нынешняя бизнес модель научно-исследовательской работы дискредитирована. Разве P&G может позволить себе в одиночку заниматься разработкой научных открытий?»

Маверики не просто задают вопросы – они действуют. Они начинают экспериментировать (без бюджета или формального разрешения), чтобы найти ответы на свои вопросы. Джейн Харпер запустила проект Extreme Blue и пару лет выпрашивала ресурсы, пока результаты внедрения программы не стали очевидными.

Маверики ищут себе подобных за пределами компаний. Неудивительно, что они быстро находят общий язык. Они опытные мастера нетворкинга и всегда ищут родственную душу для поддержки и обмена идеями.

В: Способны ли маверики вышибить придурков из компаний, или же, скорее, происходит обратный процесс?

О: Мы замечали и то и другое. Придурки склонны вышибать мавериков из компаний, однако после этого те часто создают новые компании, которые вышибают из бизнеса придурков.

В: В чем заключается разница между внимательным слушанием клиентов и инновациями на основе открытых источников?

О: Идеология открытых источников довольно проста: вы признаёте, что недостаточно умны для того, чтобы суметь ответить на все вопросы; но вы должны быть достаточно умны для того, чтобы пригласить поиграть в своей песочнице и других людей. Эрик фон Хиппель[127] называет это «инновациями, создаваемыми потребителями-новаторами», а Тим О’Рейли[128] – «архитектурой участия». Но, по сути, это реализация общей страсти.

Если вы хотите создать прочные эмоциональные связи с потребителями, сформируйте у них ощущение общего владения и участия. Чем активнее вы приглашаете людей к формированию образа и продуктов вашей компании и чем больше разрешаете им обмениваться идеями друг с другом, тем больший вклад в работу вашей компании они смогут внести. Общее владение значительно глубже, чем простое выслушивание клиента.

К примеру, Jones Soda, компания из Сиэтла, нацеливается на аудиторию в возрасте от 12 до 24 лет, предлагая ей напитки с необычными вкусами и названиями типа «Ягода Фуфу» или «Синяя Жвачка», а также специальные праздничные напитки типа «Брюссельская капуста с прошютто». Когда Питер ван Столк только основал свою компанию, он понял, что миру нужен не просто еще один прохладительный напиток, а платформа для объединения. Это заставило руководящую команду по-новому взглянуть на форму и идеологию компании.

По сути, все их действия связаны с формированием у потребителей ощущения совместного владения брендом. Идентичность бренда прохладительного напитка во многом определяется его упаковкой. Компания передала решение этого вопроса на откуп клиентам и предложила им присылать фотографии для размещения на этикетках. За несколько лет от клиентов было получено около четырех миллионов фотографий, а остальные пользователи голосовали за то, какие изображения они хотят видеть на этикетках.

Потребители отправляют в компанию свои любимые высказывания, афоризмы и сообщения, которые потом помещаются под крышки бутылок. В 2004 году компания запустила сайт под названием Jones Independent Music, на котором группы могут размещать свои песни, фотографии, биографические справки и контактную информацию. Потребители продукции могут бесплатно скачивать музыку, оценивать группы и отдельные песни, а также создавать плейлисты и обмениваться ими друг с другом. Каждый месяц на бутылках напитка появляется информация о десятке музыкальных групп.

С чего вдруг компании, торгующей прохладительными напитками, предлагать своим потребителям набор музыкальных сервисов? Еще раз напомню, что главное – это не продажа напитка, а создание связи между брендом и его потребителями. И это значительно больше, чем просто выслушать клиента. Компания приглашает потребителей к совместному владению брендом. Jones не проповедует достоинства бренда клиентам, а высвобождает их творческую энергию, позволяющую придать бренду нужную форму. Компания пытается превратить прохладительный напиток в платформу для социального взаимодействия.

В: Что можно считать лучшей идеей в вашей книге?