Читать онлайн «Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей». Страница 89

В конце 2000 г. Абиди ухватился еще за одну возможность «продавить» перемены: ему позвонили из одного делийского института, который пригласил в Индию известного физика Стивена Хокинга, и тот принял приглашение. Хокинг был полностью парализованным человеком, и пригласившие его понятия не имели, как он будет передвигаться по городу. Более того, Хокинг изъявил желание посетить четыре исторических места – Красный форт, Кутб-Минар, мавзолей Хумаюна и Джантар-Мантар, но ни одно из них не было доступно для человека в инвалидной коляске.

Когда Абиди услышал о пожеланиях Хокинга, ему, как он сказал журналистам, захотелось расцеловать ноги физика. «Я буду очень благодарен доктору Хокингу, – сказал Абиди, – если он захочет посетить разные части Дели, такие как Джанпат, площадь Коннаут, а также общественную уборную, любое государственное учреждение, торговый центр или отель, и тем самым поставит власти в неудобное положение»{201}.

Абиди сделал несколько звонков и разыскал единственный в Дели автомобиль с гидравлическим подъемником, способный перевозить моторизованную инвалидную коляску Хокинга. Затем написал в Археологическое управление Индии[20], в ведении которого находились исторические достопримечательности, и попросил установить на четырех объектах к приезду Хокинга временные деревянные пандусы. Ему ответили, что сделать это не представляется возможным. Вместо этого ASI предложило выделить четырех работников, чтобы те переносили Хокинга и его инвалидную коляску вверх и вниз по ступенькам.

Абиди немедленно проинформировал администрацию Дели и Министерство социальной справедливости об ответе ASI, а затем сообщил о сложившейся ситуации представителям прессы. Визит Хокинга привлекал огромное внимание массмедиа. Если известного физика придется везде носить на руках, это станет большим позором для правительства Индии.

ASI быстро уступило политическому давлению. В течение двух дней, под бдительным оком Абиди, необходимые пандусы были сооружены. Когда Хокинг с супругой посетили Кутб-Минар, они сказали собравшимся журналистам: «Мы хотели бы, чтобы эти пандусы остались и после нашего отъезда. Мы надеемся, что и другие люди с ограниченными физическими возможностями смогут поближе познакомиться с этими шедеврами архитектуры»{202}.

Несколько дней спустя представители NCPEDP, посетив мавзолей Хумаюна, обнаружили, что ASI демонтировало пандусы. Абиди немедленно организовал демонстрацию протеста и подал иск о защите общественных интересов в Высокий суд Дели с просьбой запретить демонтаж всех остальных пандусов. Через месяц ASI снова уступило давлению, объявив, что пандусы останутся. Более того, ASI пообещало, что вскоре пандусы для инвалидных колясок будут сооружены на других исторических памятниках и объектах мирового наследия Индии, в том числе в Тадж-Махале{203}.

В 2001 и 2002 гг. Абиди продолжал налаживать диалог и оказывать давление, а NCPEDP по-прежнему получал хорошие новости. После получившей широкую огласку в прессе кампании проверки на предмет доступности для людей с ограниченными возможностями ресторанов McDonald’s, музеев, общественных мест и зданий государственных учреждений, Министерство социальной справедливости создало специальную аудиторскую группу, поручив ей проверить все здания, в которых располагаются государственные учреждения. Затем Комиссия по вопросам государственной службы объявила, что экзамен для претендентов на должности государственных служащих впервые пройдет в доступной для инвалидов среде. Сразу же после этого объявления заявки на сдачу этого экзамена подали 3600 человек с ограниченными возможностями{204}. Затем Ассоциация гостиниц Индии объявила, что издает новые, учитывающие потребности людей с ограниченными возможностями инструкции для крупных гостиниц по всей стране{205}.

В конце 2002 г. у Абиди было полдюжины новых планов: изучить качество профессиональной подготовки людей с ограниченными возможностями; добиться резервирования за ними определенного процента рабочих мест в частном секторе; продемонстрировать компаниям, как они могут видоизменить технологические процессы и приспособить рабочие места, чтобы принимать на работу больше работников с ограниченными возможностями, не неся при этом существенных расходов.

Помимо того, что Абиди возглавлял NCPEDP и ведал созывом собраний DRG, он также возобновил деятельность индийского отделения организации Disabled People’s International (DPI–India), был избран главой ее южноазиатского отделения (DPI – South Asia) и первым заместителем руководителя ее азиатско-тихоокеанского отделения (DPI – Asia Pacific). Он регулярно работал до трех-четырех часов утра.

Абиди стремился добиваться прогресса одновременно на нескольких фронтах. В частном секторе, особенно в технологическом, все больше компаний принимали на работу людей с ограниченными возможностями. Университетское образование для них было теперь куда более доступным, чем всего несколько лет назад. Тысячи людей могли отныне претендовать на должности государственных служащих.

Однако, по словам Абиди, предстоит сделать еще очень многое. Словосочетание «неустанная бдительность» крепко засело у него в голове. И все же, когда Абиди задумывался о том, чего они добились за относительно короткий промежуток времени после 1995 г., когда был принят Закон о людях с ограниченными возможностями, Джавед ощущал прилив радостного возбуждения. «Даже в самых смелых мечтах мы не могли представить, что достигнем всего этого так быстро, – говорит он. – Когда это необходимо, все мы оказываемся очень деятельными».

Бытует мнение, что успеха добиваются предприниматели, которые проявляют бóльшую смелость и настойчивость. Это утверждение, однако, не всегда соответствует действительности: в одной из самых занимательных статей, с которыми я ознакомился в ходе своего исследования, проводилась параллель между поведением «наиболее успешных» и «обычных» предпринимателей. Из нее я узнал, что наиболее успешные не всегда оказываются самыми уверенными в себе, настойчивыми или умными. Ключевое различие между успешными и обычными социальными предпринимателями скорее связано с уровнем мотивации. Наиболее успешные предприниматели – это люди, больше других настроенные на достижение долгосрочных целей. Такие люди более последовательно ищут возможности, прогнозируют вероятные препятствия, контролируют результаты, лучше планируют свои действия. Они придают большое значение качеству и эффективности работы, но при этом пристальное внимание уделяют также отношениям с людьми, которые на них работают или с которыми они поддерживают партнерские отношения. Краткосрочной выгоде они предпочитают долгосрочные цели{206}.