Читать онлайн «Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей». Страница 68

Когда стали появляться новые возможности и новые проблемы, Шрамм начал пересматривать свою стратегию расширения. Его организация теперь охватывала восемь штатов, но рост этот носил спонтанный характер. Фербуш свел Шрамма с двумя консультантами по вопросам управления, Шарлоттой Хогг и Стивом Саксом, которые предложили Джейкобу свою помощь. Когда они поинтересовались у Шрамма, где школы и вузы отзываются на инициативы College Summit с наибольшим энтузиазмом и где легче всего собирать средства, они выявили общие закономерности. В городах и штатах, где были сосредоточены партнерские школы, вузы и компании, например в Чикаго и Колорадо, программа процветала. «Благодаря такому сосредоточению программа достигла некой критической массы, – вспоминает Шрамм. – Ее размах был просто невероятным». Шрамм также увидел, что ключ к успеху – это сотрудничество с «местными приверженцами», такими людьми, как Тим Швертфегер в Чикаго, – креативными, влиятельными и преданными общему делу.

Следующим летом Шрамм расширил свою деятельность в Колорадо, Чикаго, Вашингтоне и Флориде и свернул в тех местах, где, по его мнению, не удалось достичь синергетического эффекта. «Уходить было больно и страшно, – вспоминает он. – Я полюбил эти партнерские учебные заведения и их деканов. К тому же это был отход от способа мышления, к которому привыкаешь в мире некоммерческих организаций, где ты никому не можешь сказать “нет”. Кто-то дарит тебе 12-летний компьютер, и ты говоришь: “Ух ты! Спасибо!” Но для кардинального расширения работы требуется иной подход».

Работа с Manual High School в Денвере являла собой эксперимент, целью которого было выяснить, сможет ли College Summit создать модель, которая бы в целом изменила культуру поступления в вузы в целой школе. Для этого организации необходимо было найти способ наладить контакт со всеми учениками выпускного класса и позаботиться о том, чтобы они на полпути не сошли с дистанции.

В 1999 г. College Summit представила свой новый продукт – сегодня его называют «план по ведению учеников выпускного класса» – и опробовала его в Manual High School. Предназначенный в качестве дополнения к семинарам, этот учебный план должен был помочь учителям провести всех учеников выпускного класса школы через восьмимесячный процесс к подаче заявления на поступление в вуз. В его основе лежало признание того факта, что для поступления в вуз необходимы два различных вида консультативной поддержки.

«В школах по всей Америке присутствует в корне неверное представление о том, что требуется для того, чтобы ученики поступили в вуз, – поясняет Шрамм. – Все сосредотачиваются на роли экспертов-консультантов по вопросам поступления. Однако не менее важна роль неэкспертов – родителей с опытом учебы в вузе, которые поддерживают своих детей на пути через сложный и пугающий процесс подачи заявления. Эта роль предполагает выражение одобрения, высказывание предложений, выражение недовольства: “Дорогой, ты уже отправил заявление? Крайний срок – на следующей неделе… Солнышко, ты уже взяла форму заявления на финансовую помощь?”»

В школах для детей из семей с низким доходом, где консультанты по вопросам поступления в вуз работают с сотнями учеников, возможности в плане контроля у экспертов ограниченны. А в семьях с низким доходом, где родители сами не учились в вузах, роль неэкспертов зачастую отсутствует».

План по ведению учеников выпускного класса подходит к этой проблеме следующим образом: делается акцент на обучении роли неэкспертов-управленцев самих учителей. В сентябре 1999 г. несколько учителей Manual стали выступать в качестве наставников по вопросам поступления в вузы для учеников выпускного класса. До этого на специальном семинаре их подробно ознакомили с тем, что, по мнению, College Summit, им предстояло делать. Учителя узнали, как при помощи онлайн-инструментов заполнять заявления на финансовую помощь и находить ее источники, как при помощи сочинений на свободные темы «добывать золото» и оживлять рекомендательные письма. Затем, когда начался учебный год, College Summit стала каждую неделю отправлять им факсы, напоминая о датах регистрации на тесты, крайних сроках подачи заявок, времени, когда нужно собрать рекомендательные письма, и т. д. – в общем, обо всех потенциальных подводных камнях. Соответствующая работа велась и в периоды консультирования, когда ученики выпускного класса дважды в неделю в обязательном порядке должны были встречаться со своими наставниками. За каждым наставником по вопросам поступления в вузы было закреплено от 15 до 20 учеников. В каждой группе учащихся было по три-четыре человека, уже посетивших College Summit, которые получали статус лидеров среди сверстников.

Но воплотить в жизнь все это было непросто.

«Понадобилось очень много усилий, чтобы убедить учителей приобщиться к процессу, убедить родителей отпустить детей на семинар», – вспоминает Патрисия Ладвиг. Но когда родители услышали о выпускниках из округи, которые поступили в вузы, сомнения развеялись. Из 62 учеников выпускного класса Manual, которые посетили семинары летом 2000 г., 61 в 2001 г. окончил школу и 47 (76 %) поступили в вузы. В 2002 г. Manual сообщила, что ее выпускники 2001 г. получили в общей сложности $1 млн в виде грантов. На досках объявлений в коридорах школы теперь висели фотографии с саммитов, а тренеры советовали ученикам-спортсменам записаться на участие в них, стараясь таким образом завлечь и других учеников. Участники прошлых мероприятий College Summit, будучи уже первокурсниками и второкурсниками вузов, приезжали в школу, чтобы рассказать ребятам о своей студенческой жизни.

В то время как College Summit разрабатывала модель изменения культуры поступления в вуз для одной отдельно взятой школы, у Шрамма возникла идея изменить и культуру зачисления в студенты. В 1999 г. он представил свой очередной продукт – систему «изучения портфолио и выявления соответствия», призванную помочь сотрудникам приемных комиссий найти то, что они ищут, среди выпускников школ, сотрудничающих с College Summit.

Шрамм выяснил, что вузовское руководство при принятии решения о зачислении того или иного абитуриента, зачастую руководствуется целым рядом нюансов. Он подумал: почему бы не побеседовать с сотрудниками приемных комиссий из партнерских вузов и не поинтересоваться, какими внутренними критериями они руководствуются? Если проходной балл по тесту академических способностей – это 1000, то насколько это требование жесткое? Каков низший предел, который вуз еще может рассматривать? Каковы характеристики претендентов с невысокими баллами, которые все-таки были зачислены? Насколько важны спортивные или артистические способности? Проводит ли вуз различие между претендентами из штата, в котором он находится, и претендентами из других штатов? Хочет ли он заполучить больше студентов из конкретной части города?