Читать онлайн «Менеджер и организация». Страница 64

«Корень зла» как точка приложения усилий

Когда стратегия работы с проблемной ситуацией уже ясна, необходимо в соответствии с ней, шаг за шагом, работать с каждым отдельным проблемным фактором. И здесь менеджера поджидает новая трудность – факторы-то эти обычно существуют не сами по себе, а являются лишь симптомами, производными от каких-то других, более глубоких причин; таким образом, анализ проблемной ситуации приобретает еще одно, «вертикальное» измерение.

Предположим, ключевой фактор характеризуется параметром А, который имеет значение, отклоняющееся от целевого, и это создает проблемную ситуацию или является одной из составляющих проблемной ситуации. Было бы желательно изменить А. Рассмотрим возможные варианты, связанные с решением таким образом поставленной задачи.

Вариант первый: «А – неуправляемый параметр (по крайней мере, так считает менеджер)». Если это так, то указанный фактор попал в зону ответственности менеджера по недоразумению (как в «Маленьком принце» Экзюпери король не мог приказать генералу порхать, как бабочка, с цветка на цветок). Неуправляемость А, в частности, означает, что среди аргументов-причин не будет ни одного, который мог бы быть изменен менеджером, – все они также являются неуправляемыми параметрами. Неуправляемый параметр не может являться объектом менеджмента, он является лишь обстоятельством (благоприятным или нет), которое необходимо учитывать в работе с поддающимися воздействию факторами. Этот параметр не должен рассматриваться в качестве ключевого фактора.

Вариант второй: «А – параметр управляемый и, кроме менеджера, не зависит ни от кого другого». Когда этот фактор предоставлен сам себе, его значение устанавливается случайно или под воздействием неконтролируемых причин, и тогда может потребоваться восстановление порядка. В таком случае объектом действий менеджера и должен быть непосредственно параметр А. Его надо изменить необходимым образом (принять на работу еще трех слесарей, которых на рынке полно), а не разглагольствовать о проблемах.

Вариант третий: «А – управляемый параметр и является функцией от некоторого набора аргументов А = (а1, а2, а3 …), среди которых есть также управляемые параметры», скажем а5 и а7. Тогда любое воздействие непосредственно на параметр А, даже приводящее к его изменению, может дать лишь временный результат. Если ведро прохудилось, доливать воду для поддержания заданного уровня можно всю жизнь. Если аргументы-причины остались неизменными – исходное нежелательное значение А через какое-то время после прекращения корректирующего воздействия восстановится, поскольку это значение параметра А при тех же неуправляемых параметрах является лишь следствием отклонений параметров а5 и а7. Объектом внимания менеджера должны стать, по-видимому, эти частные параметры, и теперь вопрос уже состоит в том, а от чего тогда, в свою очередь, зависят их значения?

Если эти в принципе управляемые значения изменяются случайно или под влиянием неуправляемых обстоятельств – необходимо восстановить их в пределах, обеспечивающих необходимую величину параметра А. Это, по определению, возможно, остается найти наиболее рациональный способ действия. И тогда параметры а5 и а7 и становятся непосредственными объектами внимания менеджера. Если же а5 тоже отклонился от зоны комфорта не сам по себе, а изменяется, в свою очередь, под влиянием некоторых наборов еще более глубоко лежащих факторов, среди которых также есть управляемые, то внимание менеджера устремляется на последние – ведь только изменив их, удастся получить необходимое устойчивое изменение параметра а5, а следовательно, и А. И так далее – до уровня, когда значение очередного аргумента обусловлено уже только неуправляемыми обстоятельствами. Если на некотором n-ном уровне содержится хоть один управляемый (поддающийся изменению) параметр (а глубже уже никаких управляемых параметров нет), то он и должен явиться объектом действий менеджера, ибо его изменение даст наилучший и наиболее устойчивый эффект при наименьших, как правило, усилиях. А до неуправляемых факторов мы в любом случае дойдем – это или события прошлого, которых уже не изменишь, или обстоятельства настоящего, с которыми данный менеджер в данных условиях ничего поделать не может (характер собственника, благосостояние населения страны, положения строительного законодательства и т. д.).

Например, исходный дискомфорт состоит в недостатке оборотных средств для нормальной работы. Причин этого может быть много, в том числе действительно неоптимальный уровень оборотных средств, и тогда их просто необходимо пополнить, если это возможно. Но «оборотки» не хватает и тогда, когда слишком много заморожено в складских запасах. Или если сильно вырос объем задолженности от клиентов, то есть средства заморожены у них. Это ведь разные вещи? Так где искать проблему?

Складские запасы могли вырасти потому, что из-за ошибки или изменения плана образовались неликвиды. Тогда их просто нужно продать. Если непонятно, как это сделать (например, они токсичны, превышен срок годности или отсутствует сертификат), возникает проблема превращения неликвидов на складе в оборотные средства на счете. Однако если неликвиды образовались из-за того, что закупками занимается коррумпированный тип, которые за откаты забивает склад чем попало, проблема, наверное, уже не в неликвидах, а в этом типе, не так ли? А может, он вовсе и не коррумпированный – просто на предприятии отсутствует учет и анализ необходимого уровня складских запасов, нет никакого механизма их оптимизации. Снабженец по простоте душевной исходит из житейской логики, что запас, мол, не помешает, а «оборотка» его волнует меньше всего, потому что это «не его функционал, этим занимается бухгалтерия, пусть они и ищут деньги». В этом случае, наверное, надо не искать виноватого, а решать вопрос обеспечения нормального планирования и контроля уровня складских запасов – что, может быть, совсем несложно сделать. Или, наоборот, сложно, поскольку специфика производства не позволяет заранее знать, чего, сколько и когда потребуется. А почему не позволяет знать? Возможно, из-за слишком большого ассортимента изделий, каждое из которых требует особых материалов. А нужен ли такой большой ассортимент? На одном из предприятий, когда дошли до этого вопроса, выяснилось, что бо́льшая часть изделий в ассортименте нерентабельна, их покупают эпизодически и небольшими партиями, они только отвлекают внимание от более значимых заказов, сбивают производственный ритм и требуют наличия дополнительных запасов. А сотрудники тем временем забыли, когда вовремя получали зарплату. Было принято решение сократить ассортимент, сфокусировать внимание и ресурсы на основных клиентах и изделиях, и это дало результат – за четыре месяца продажи удвоились, непроизводительные расходы сократились, оборотные средства увеличились.